Características de um bom profissional


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As empresas são cada vez mais exigentes em relação aos seus colaboradores, procurando pessoas dinâmicas, quase completas. Hoje em dia, não basta cumprir os requisitos técnicos para determinada função, e são muitas as características de um bom profissional. Deixamos algumas como exemplo:

 

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   1. Afinidade com a empresa
Partilha os objetivos da empresa, e por isso sente que os sucessos da empresa são os seus próprios sucessos.2. Ambição
Um bom profissional ambiciona ir mais além na sua atividade.3. Auto-motivação
Não espera estímulos externos para desenvolver a sua atividade. Não necessita de motivação contínua.

4. Autonomia
Tem iniciativa própria; não espera que as coisas aconteçam. Para além disso, planeia as suas atividades.5. Comunicação
Um bom profissional sabe exprimir as suas idéias. Tem a capacidade de se fazer entender.

6. Cumprimento de objetivos
Estabelece e compromete-se com objetivos, e faz tudo o que pode para cumpri-los. É orientado para os resultados.

7. Flexibilidade
Procura adaptar-se a mudanças, que encara como oportunidades, e não como ameaças. Está aberto a desafios.

8. Inovação
Procura apresentar novas idéias. Procura ser criativo e encontrar novos métodos de trabalho.

9. Integração
Procura integrar-se no espírito da empresa, procura assimilar a cultura e valores da mesma.

10. Trabalho em equipe
Gosta de trabalhar em equipe. Não se importa de ajudar os outros (embora não descuide de seu trabalho).

11. Sabe gerenciar o tempo
Define prioridades, e não “perde” o seu tempo com questões pouco importantes.

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Empresas Terceirizadas – Linha Administrativa – Prestadoras de Serviço


MAZZINI ADMINISTRAÇÃO E EMPREITAS LTDA – www.mazzini.com.br/
JP SERVIÇOS DE PETRÓLEO LTDA
CONSORCIO CAMARGO CORREA-PROMON-MPE
ATNAS ENGENHARIA LTDA
HALLIBURTON SERVIÇOS LTDA
VIX LOGÍSTICA S/A
BAKER HUGHES DO BRASIL LTDA

CONSORCIO ODEBRECH/CAMARGO CORREIA HOCHTIEF
NOVA RIO
MAERSK SERVIÇOS MARITIMOS LTDA
DIEFRA – ENGENHARIA E CONSULTORIA LTDA
CONSORCIO MENDES JUNIOR – MPE – SOG
FLUKE ENGENHARIA LTDA
CONSORCIO MATARIPE
CONSORCIO CONSTRUCAP-ENESA
CONSORCIO GALVAO ALUSA TOME
SOLUTEC INFORMATICA E CONSULTORIA
INFOTEC CONSULTORIA E PLANEJAMENTO
CONSULPRI Engenharia – www.consulpri.com.br
PERSONAL SERVICE – www.personalservice.com.br
PERSONAL SERVICE RECURSOS HUMANOS ASSESSORIA EMPR
TELSAN ENGENHARIA E SERVIÇOS LTDA
DALL EMPREENDIMENTOS E SERVICOS LTD
PROMOVE CONSULTORIA DE RH LTDA
IMC SASTE – CONSTRUÇÕES, SERVIÇOS E COMÉRCIO LTDA
VIGEL SERVIÇOS E ADMINISTRAÇÃO LTDA
CONSERVADORA LUSO BRASILEIRA COMERCIO E CONS
AVAPE -ASSOCIAÇÃO P/ VALORIZ. DE PESSOAS C/ DEFI
SERTENGE S/A
ATP ENGENHARIA LTDA
PERSONA ASSESSORIA EMPRESARIAL LTDA
CONVIDA ALIMENTAÇÃO S/A
CIS BRASIL LTDA
PURAS DO BRASIL SOCIEDADE ANONIMA
PIRANEMA SERVIÇOS DE PETRÓLEO LTDA.
AUGUSTA OFFSHORE BRASILEIRA LTD
TS GÁS CONSTRUÇÕES DO BRASIL LTDA.

Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo


Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. “Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas”, diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.

” Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade ”

Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.

Qual é a diferença entre coaching e counseling?
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento?
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.

Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.

Como identificar um bom coach?
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.

Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach?
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.
Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento?
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.

A crise impactou seu trabalho?
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.

Fonte: Revista Você SA

ABC do Lider / Gerente


A – ATUAÇÃO
O âmbito de atuação da gerência permeia toda a organização. As decisões tomadas junto à sua equipe afetam o resultado global, de forma positiva ou negativa.

B – BOTÕES DE ARRANQUE
Ao assumir a função gerencial, o profissional estará alavancando uma série de competências essenciais que, colocadas a serviço da organização, tornar-se-ão sua base profissional.

C – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Capacidade para planejar, organizar, coordenar, monitorar e controlar processos constituem as competências essenciais para os novos líderes.

D – DELEGAÇÃO
É o ato de transferir para os colaboradores a responsabilidade pelo desempenho de uma tarefa. Cabe ao gerente, verificar se a pessoa que vai executá-la possui as competências para tal, orientar e acompanhar resultados, de forma a garantir que a tarefa seja realizada com efetividade.

F – FUNÇÃO
Gerenciar é obter algum tipo de resultado através do esforço da equipe. Há uma diferença fundamental no trabalho operacional e o gerencial. Enquanto no primeiro existe a responsabilidade pela execução, na função gerencial a responsabilidade maior é auxiliar a equipe a trabalhar com mais eficácia, provendo a mesma dos recursos necessários ao atingimento de resultados.

G – GERENCIA DE REUNIÕES
As reuniões são ferramentas que precisam ser bem administradas. Devem conter:
Pauta: indicando objetivos, quem participa, horário de início e término e temas a serem discutidos. A pauta deve ser conhecida pelos participantes antes da realização da reunião.
Memória: registro das decisões tomadas e responsabilidades pelas mesmas.

H – HORÁRIOS
O gerente que faz hora extra, passa o fim de semana resolvendo problemas de trabalho e só atua em seu papel profissional já não é bem visto pelas organizações. Tal comportamento indica dificuldades pessoais com o planejamento e nível insuficiente de qualidade de vida. Atenção à administração do tempo!

I – INJEÇÃO DE ÂNIMO
Não estamos difundindo a idéia do gerente como um super homem, porém é ele o responsável pela energização de sua equipe. Ao assumir o cargo, ele também assume os encargos.

J – JUSTIÇA
Cabe ao gerente definir quem merece promoções, distinções e qualquer tipo de bônus em vigor na empresa. Da mesma forma, oferecer feedback de realinhamento de posturas é de responsabilidade gerencial.

Usar de ponderação, bom senso, ética e justiça é fundamental.

L – LIDERANDO PESSOAS
Coisas devem ser gerenciadas e pessoas lideradas. Aliada às práticas efetivas de gerenciamento, a habilidade em liderar pessoas faz parte da cartilha gerencial. Por ser o elo de ligação entre a alta direção e os colaboradores, precisa ouvir, orientar e informar, mantendo um clima de trabalho positivo, onde as pessoas se sintam respeitadas e qualificadas.

M – METAS
Passos para a definição de metas, segundo Peter Cusins:
• Assegure clareza em todas as metas gerais de seu departamento/setor.
• Delimite metas individuais.
• Discuta e negocie as metas com as pessoas envolvidas.
• Descreva cada meta em termos de ação (o que cada um deve fazer), resultados (o que se espera ao final das ações) e padrões (o que será avaliado)

N – NEGOCIAÇÃO
Uma das competências exigidas na função gerencial é a negociação. A todo momento as oportunidades surgem e devem ser aproveitas. Ao contrário do que pensam algumas pessoas, a negociação não está presente somente quando estão envolvidos valores financeiros. O cotidiano é feito de diversos espaços negociais que, se bem aproveitados, contribuem para as boas relações profissionais e interpessoais.

O – ORIENTAÇÃO
Sempre que um novo empreendimento for lançado (ou um novo empregado for contratado):
• Certifique-se de que as pessoas possuem as informações necessárias para desenvolver o trabalho.
• Informe o tempo necessário para demonstrar resultados.
• Aborde cada questão relevante ao contexto, reforçando a compreensão global.
• Peça feedback e verifique se há dúvidas.
• Coloque-se disponível para auxiliar e reorientar, caso haja necessidade.

P – PLANEJAMENTO
Os itens básicos do planejamento:
• Traçar objetivos (onde quero chegar).
• Definir metas (transformar os objetivos em ações quantificáveis que respondam às perguntas: Quanto? Quando? Com quê? ).
• Criar instrumentos de acompanhamento de metas.
• Verificar resultados.

Q – QUALIDADE
Garantir a qualidade dos produtos e serviços, bem como um ambiente favorável a tal, faz parte da rotina gerencial. Adotar a filosofia KAIZEN (melhorar sempre) e usar as ferramentas e metodologias voltadas para a qualidade total dão o tom de efetividade às ações do cotidiano.

R – RESULTADOS
O foco das ações gerenciais deve estar nos resultados e não nas pequenas tarefas e atividades do dia a dia.

S – SENSIBILIDADE
Agir com sensibilidade na identificação e administração de conflitos torna o gerente um ponto de referência para sua equipe. O conflito geralmente surge quando contratos são quebrados. Logo, é necessário manter uma boa comunicação e ações coerentes com os tratos (formais ou informais).

T – TRATOS
Os tratos são pequenas negociações informais ou formais, onde gerente e colaboradores ajustam suas necessidades às necessidades organizacionais, de forma que não afetem os resultados de trabalho.

U – URGÊNCIA
O tempo não para. O gerente precisa acompanhar a velocidade das mudanças, agindo com flexibilidade e ajudando sua empresa a fazer o diferencial. A lei do marketing – o primeiro é sempre lembrado – orienta o gerente no processo de inovação.

V – VISÃO DE FUTURO
O gerente precisa manter um pé no presente e outro nas tendências que poderão influenciar o futuro da empresa na qual atua. Cabe a ele buscar formas de ampliar sua percepção e buscar informações que o auxiliem na leitura dos diversos ambientes que fazem interface com o seu trabalho.

Z – ZIPANDO O ABECEDÁRIO
Uma forma de trilhar os caminhos da gerência é zipar as dicas acima e colocá-las em prática.

Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.

Poder, dever, querer


Posso Devo Quero

Dever

v.t. Ter por obrigação; ter de (fazer alguma coisa).

Poder

s.m. Capacidade ou possibilidade de fazer uma coisa.
Direito de agir, de decidir, de mandar.
Autoridade, governo de um país.
Mandato, procuração.

poder
s.m. Capacidade ou possibilidade de fazer uma coisa. / Direito de agir, de decidir, de mandar. / Autoridade, governo de um país. / Mandato, procuração. // Poder espiritual, o que pertence à Igreja. // Poder temporal, o que é atribuído ao Papa como soberano territorial (por opos. ao poder espiritual); autoridade civil. / — S.m.pl. Conjunto de atribuições que alguém pode exercer em função do seu cargo: os poderes de um embaixador.

Querer

v.t. Ter intenção ou vontade de; tencionar: é áspero sem o querer.
Exigir, ordenar: quero que me apontem os culpados.
Consentir, permitir: não quero brigas.
Aspirar a; desejar, pretender: que mais quer?
Precisar de; reclamar, requerer, pedir: quem trabalha, quer pão.
Ter afeto ou amizade a; amar: quer aos pais; querer à pátria.
Desejar que (alguém) ocupe (cargo, posto ou função): não o querem presidente.
V.i. Ter força de vontade: querer é poder.
V.pr. Ter amor recíproco; amar-se: querem-se muito.
Queira Deus!, oxalá.