PRINCÍPIO 7: INVESTIMENTO SOCIAL


O ERRO QUE COMETEMOS
INVISTA NA SUA FELICIDADE
SOBREVIVER E PROSPERAR COM O INVESTIMENTO
SOCIAL
INVISTA NA ALTA PERFORMANCE
VALORIZE OS ATIVOS

Por que a sua rede social de apoio é o seu maior ativo
Eu tinha 18 anos de idade e estava perdido em um prédio em chamas, cego pela fumaça. Enquanto tateava pelo caminho tentando desviar do fogo, ocorreu-me que talvez eu não deveria ter me oferecido para participar daquilo.
Era meu último ano do colegial e eu estava perto de concluir as 90 horas de treinamento voluntário de combate a incêndios na minha cidade natal de Waco, Texas. A prova final antes da conclusão do treinamento era chamada de Labirinto de Fogo, um exercício no qual os bombeiros veteranos expunham os novatos ao primeiro incêndio real. Praticamente nos arrastando sob o peso dos uniformes de combate a incêndio, dos tanques de oxigênio e do mais puro terror, fomos conduzidos a um silo de fazenda vazio que eles chamavam de Tanque de Fumaça. Os bombeiros abriram a porta de metal para revelar um espaço gigantesco ocupado por um intrincado labirinto de madeira, com paredes de 3 metros de altura e objetos inflamáveis como pneus velhos e pedaços de madeira espalhados pelo chão. Antes mesmo de termos tempo de contemplar o cenário que nos aguardava, os bombeiros veteranos atiçaram fogo na madeira e
o labirinto inteiro ardeu em chamas. O sol do Texas já tinha aquecido o dia a aproximadamente 38 graus, mas a temperatura lá fora parecia refrescante em comparação com a fornalha na qual o silo tinha se transformado. Nós pegamos nossas máscaras só para descobrir que elas tinham sido completamente cobertas com tinta preta – para replicar a dificuldade de enxergar em um incêndio real, segundo os nossos instrutores. Olhei para as chamas que subiam cada vez mais descontroladas à nossa frente; aquele incêndio “falso” parecia bastante real. Coloquei a máscara e não consegui enxergar mais nada.

Os bombeiros deram as instruções aos gritos, abafados pelo fragor das chamas:
Há um boneco preso no meio do labirinto.
A meta de vocês é resgatá-lo o mais rápido possível. Em um incêndio real em um prédio desconhecido, é muito fácil se perder e ficar desorientado. A única maneira de evitar isso é se manter em constante contato com a parede.
Vocês entrarão no prédio em duplas, sempre juntos, de forma que um possa manter o contato com a parede enquanto o outro vasculha o chão em busca do boneco.
Essa tarefa seria praticamente impossível sozinho, mas, trabalhando com um parceiro, ela pode ser realizada com relativa facilidade.
Os bombeiros nos garantiram que a tarefa levaria apenas entre sete a dez minutos, mas que o nosso tanque de oxigênio duraria uma hora inteira, só para garantir. Um alarme nos alertaria se chegássemos aos últimos cinco minutos de oxigênio, nos dando tempo suficiente para sair com segurança. Por fim, os bombeiros mais uma vez nos lembraram das nossas tábuas de salvação – os nossos parceiros. Em um incêndio, pode parecer um contrassenso se agarrar ao parceiro, mas essa era a melhor maneira de sair vivo da situação.
Os veteranos escancararam a porta e avançamos engatinhando na direção do inferno. Comecei a inalar sofregamente meu oxigênio e pude sentir meu parceiro agarrar a manga da minha jaqueta e ouvi sua respiração pesada. Começamos a avançar timidamente, tateando o caminho por meio da fumaça. Ele foi na frente, mantendo a mão na parede enquanto eu me segurava a ele com uma mão e usava a outra para vasculhar o chão em busca do boneco. Depois de dez minutos no labirinto, tudo parecia ir bem, exceto pelo fato de não enxergarmos nada e sentirmos que faltava pouco para entrarmos em colapso devido ao calor. Mas ainda não tínhamos encontrado o boneco.
Foi quando ouvi o alarme. Cercado de chamas e fumaça, cego e avançando de quatro, tentei entender o que estava acontecendo. Por que o alarme do tanque de oxigênio do meu amigo tinha disparado? Ele deveria ter pelo menos 45 minutos de oxigênio sobrando, mas o alarme indicava que ele só tinha 5 minutos. Devia ser algum engano, pensei.
E foi então que o meu alarme também disparou.
Os bombeiros veteranos teriam mantido a calma. Nós entramos em pânico. Nossa capacidade de raciocínio

desapareceu. Sem pensar, soltei meu parceiro e ele se distanciou da parede, o que significava o pior cenário: estávamos os dois sozinhos e não sabíamos como voltar. Desorientados e apavorados, avançamos às cegas em direções opostas, tateando o ar e gritando o nome um do outro. Mas eu não conseguia ouvir nada além do clamor ensurdecedor do fogo e sabia que ele também não podia me escutar. À medida que os minutos passavam, sentia-me cada vez mais impotente e aterrorizado. Avancei engatinhando freneticamente, certo de que meu suprimento de oxigênio estava se esgotando rapidamente.
Finalmente, depois do que pareceu uma eternidade, senti o calor se distanciando e um par de braços fortes me puxando para fora do labirinto, em segurança. Enquanto inalava sofregamente o ar fresco, os veteranos revelaram vários fatos. Em primeiro lugar, tudo o que deu errado fazia parte do treinamento: os alarmes dos tanques dispararam antes do tempo, indicando-nos erroneamente que nosso oxigênio estava prestes a acabar. Em segundo lugar, quando os bombeiros entraram para nos procurar, eles me viram engatinhando em círculos em um beco sem saída e meu parceiro a 6 metros de distância de mim, igualmente perdido e agindo mais ou menos da mesma maneira. Em terceiro lugar, não havia boneco algum. Os bombeiros gostam de dizer ao final do treinamento todos os anos: os únicos bonecos no incêndio são os novatos. E eles sempre precisam ser salvos.
Lembro que na ocasião senti ter sido vítima de uma pegadinha particularmente cruel. Mas, anos mais tarde, continuo impressionado com a força com a qual aquele treinamento do Labirinto de Fogo me marcou e incutiu em mim a lição que constitui o centro do Princípio 7: que, quando deparamos com uma ameaça ou problema inesperado, a única maneira de nos salvar é nos agarrar às pessoas ao nosso redor e jamais soltá-las.
O ERRO QUE COMETEMOS
Esse princípio se aplica tanto ao ambiente de trabalho moderno quanto ao flamejante silo de fumaça. Em meio aos desafios e ao estresse do trabalho, nada é mais crucial para o nosso sucesso do que contar com as pessoas que nos cercam. No entanto, quando os alarmes no trabalho soam, com muita frequência ficamos cegos a essa realidade e tentamos avançar por conta própria. Em consequência, acabamos como eu no

labirinto em chamas, engatinhando em círculos desamparadamente em algum canto sem saída até ficar sem oxigênio.
Vi muitos homens e mulheres de negócios vítimas desse erro. Eu me lembro até hoje de ouvir o sino do pregão da bolsa de valores marcando o final de um dia particularmente horrível em novembro de 2008. O Dow tinha despencado, uma quantia inestimável de dinheiro tinha sido perdida. Eu testemunhei uma multidão de operadores afrouxar a gravata e sair do piso de operações, sem ânimo. Mas o que mais me impressionou foi que eles não se voltaram às suas equipes, como normalmente faziam depois de um dia de operações. Todos saíram em silêncio e sozinhos.
Aqueles operadores eram pessoas inteligentes e capazes, com diplomas de MBA de algumas das melhores instituições do mundo, e mesmo assim, em uma situação que exigia que dessem o máximo de si, eles estavam ativamente se sabotando. Justo no momento em que mais precisavam uns dos outros, eles abriam mão de seu recurso mais valioso: sua rede social de apoio. Seguidamente, durante aqueles tenebrosos meses, vi empresas cortarem treinamentos em equipe e “mordomias” sociais, ignorando o moral em queda livre de seu pessoal em nome de coisas consideradas mais “importantes”. Mas, na verdade, nada era mais importante do que aquilo que eles estavam negligenciando.
Não precisamos chegar à beira de um colapso econômico para saber como é fácil nos fechar e nos isolar justo no momento em que mais precisamos recorrer aos outros. Todos nós já passamos por isso. Somos encarregados de um projeto assustador e nos deixamos consumir pelo medo de não sermos capazes de atingir as expectativas. Teremos tempo de concluir o projeto? O que acontecerá se não conseguirmos fazer tudo atempo? À medida que o prazo final se aproxima e a pressão se intensifica, passamos a fazer refeições no escritório, trabalhar até mais tarde e nos fins de semana. Logo estamos “totalmente focados” (ou pelo menos é o que gostaríamos de acreditar), o que implica abrir mão de conversas com nossos subordinados diretos, bate-papos casuais no corredor e até telefonemas informais para os clientes. Até os nossos e-mails passam a ser mais secos e impessoais. Quanto ao tempo com a família e os amigos, bem, esta é a primeira coisa a ser sacrificada quando estamos operando em modo crise. Mas, apesar de dedicarmos toda a nossa atenção ao trabalho, a nossa produtividade cai e, à medida que o prazo final se aproxima, nossa meta parece cada vez mais distante. E assim nos isolamos, desligamos nosso

celular, nos retiramos para a nossa casamata interior, trancamos a porta e jogamos a chave fora.
Uma de duas coisas normalmente ocorre nesse ponto. Ou vacilamos e não conseguimos concluir o projeto ou avançamos de qualquer jeito e conseguimos concluí-lo e somos imediatamente recompensados com outro projeto desafiador, apesar de não termos mais nenhum oxigênio no tanque. De qualquer maneira, acabamos não apenas infelizes, prostrados e sobrecarregados, como também em um beco sem saída, incapazes de trabalhar com eficácia – e completamente sozinhos.
As pessoas mais bem-sucedidas fazem exatamente o contrário. Em vez de se voltarem para dentro de si, elas se aproximam ainda mais de sua rede social de apoio. Em vez de não investir nela, as pessoas de sucesso recorrem a ela. Essas pessoas não apenas são mais felizes como também são mais produtivas, envolvidas, energizadas e resilientes. Elas sabem que seus relacionamentos sociais constituem o maior investimento que elas podem fazer para se favorecer do Benefício da Felicidade.
INVISTA NA SUA FELICIDADE
Um dos estudos psicológicos mais longos de todos os tempos –
o estudo dos Homens de Harvard –, acompanhou 268 homens desde a entrada na faculdade no final dos anos 1930 até os dias de hoje.1 Com base no enorme volume de dados resultante, os cientistas conseguiram identificar as circunstâncias na vida e características pessoais que distinguiram as vidas mais felizes e mais plenas das menos bem-sucedidas. No verão de 2009, George Vaillant, o psicólogo que dirigiu esse estudo nos últimos 40 anos, afirmou à Atlantic Monthly que seria possível resumir os resultados em uma única palavra: “amor… e ponto final”. Será que é mesmo tão simples assim? Vaillant escreveu seu próprio artigo, analisando detalhadamente os dados, e chegou à mesma conclusão: de que há “70 anos de evidências de que os nossos relacionamentos com as pessoas importam, e importam
mais do que todo o resto”.2
Os resultados do estudo foram replicados muitas vezes. No livro Happiness, os psicólogos Ed Diener e Robert Biswas-
Diener analisam o enorme volume de pesquisas interculturais conduzidas sobre a felicidade nas últimas décadas e concluem que, “da mesma forma como a comida e o ar, parecemos

precisar dos relacionamentos sociais para prosperar”.3 É por isso que, quando temos uma comunidade de pessoas com as quais podemos contar – um parceiro na vida, parentes, amigos, colegas –, multiplicamos nossos recursos emocionais, intelectuais e físicos. Nos recuperamos mais rapidamente dos contratempos, realizamos mais e temos um maior senso de propósito. Além disso, os efeitos sobre a nossa felicidade e, portanto, sobre a nossa capacidade de aproveitar do Benefício da Felicidade, são tão imediatos quanto duradouros. Em primeiro lugar, as interações sociais nos inundam momentaneamente de positividade; depois, cada uma dessas conexões fortalece um relacionamento ao longo do tempo, o que eleva permanentemente o nosso nível de felicidade. Então, quando um colega o para no corredor do escritório para cumprimentá-lo e perguntar sobre o seu dia, a breve interação aciona uma espiral ascendente contínua de felicidade e acarreta as recompensas inerentes a esse estado de espírito elevado.
As pessoas que representam valores discrepantes positivos já sabem que isso é verdade – com efeito, é justamente isso que faz elas serem valores discrepantes positivos. Em um estudo apropriadamente intitulado “Very Happy People”, os pesquisadores buscaram identificar as características dos 10%
mais felizes dentre nós.4 Será que eles vivem em climas mais amenos? Eles são ricos? Eles são fisicamente saudáveis? O estudo revelou uma – e apenas uma – característica que distinguia os 10% mais felizes de todos os outros: a força de seus relacionamentos sociais. Meu estudo empírico do bem-
estar com 1.600 estudantes universitários de Harvard revelou um resultado similar – a rede social de apoio constituía um fator preditor muito mais preciso de felicidade do que qualquer outro fator, mais do que suas notas, renda familiar, idade, sexo ou raça. Na verdade, a correlação entre redes sociais de apoio e felicidade foi de 0,7. Pode não parecer nada muito impressionante, mas para os pesquisadores é enorme – a maioria dos resultados no campo de psicologia é considerada significativa a partir do momento em que atinge 0,3. A questão é que, quanto mais apoio social você tiver, mais feliz será. E, como sabemos, quanto mais feliz você for, mais vantagens terá em praticamente todas as áreas da vida.
SOBREVIVER E PROSPERAR COM O INVESTIMENTO SOCIAL
A nossa necessidade de apoio social não está só na nossa

cabeça. Os psicólogos evolucionários explicam que a necessidade de afiliação e formação de vínculos sociais está
literalmente programada no nosso corpo.5 Quanto formamos um vínculo social positivo, a oxitocina, um hormônio indutor do prazer, é liberada na nossa corrente sanguínea, reduzindo imediatamente a ansiedade e melhorando nossa concentração e foco. Cada conexão social também reforça nosso sistema cardiovascular, neuroendócrino e imunológico, de forma que, quanto mais conexões formamos com o tempo, melhor é o funcionamento do nosso corpo.
Tamanha é a necessidade biológica de apoio social que o
nosso corpo pode literalmente funcionar mal sem ele.6 Por exemplo, a falta de contato social pode acrescentar 30 pontos
às leituras de pressão sanguínea de um adulto.7 Em seu livro seminal Solidão, John Cacioppo, psicólogo da University of Chicago, compilou mais de 30 anos de pesquisas para demonstrar de maneira convincente que a falta de conexões
sociais pode ser tão letal quanto determinadas doenças.8 Naturalmente, isso também leva a danos psicológicos. Não é de surpreender que um levantamento nacional com 24 mil trabalhadores tenha revelado que homens e mulheres com poucos vínculos sociais apresentavam duas a três vezes mais chances de sofrer de transtorno depressivo maior do que
pessoas com fortes laços sociais.9
Quando usufruímos de um grande apoio social, por outro lado, somos capazes de feitos impressionantes de resiliência e até temos mais possibilidade de viver mais. Um estudo revelou que pessoas que receberam apoio emocional durante os seis meses após um ataque cardíaco tinham três vezes mais chances
de sobreviver.10 Outro estudo revelou que participar de um grupo de apoio de vítimas do câncer de mama chegava a
dobrar a expectativa de vida das mulheres após a cirurgia.11 Com efeito, pesquisadores descobriram que o apoio social tem tanto efeito sobre a expectativa de vida quanto o tabagismo, a
pressão alta, a obesidade e atividades físicas regulares.12 Como disse um grupo de médicos: “Ao lançar um barco salva-
vidas ao mar, a pessoa tem mais chances de sobreviver se não jogar fora a comida para salvar alguns móveis. Se alguém precisar se livrar de uma parte da vida, o tempo com o companheiro ou companheira deve ser o último item da lista, considerando que essa conexão é necessária para a
sobrevivência”.13 Parece que, quando estamos à deriva,

aqueles que se apegam aos companheiros do barco salva-vidas e não apenas ao barco são os que conseguirão sobreviver.
O CAPITAL SOCIAL COMO UM ALÍVIO DO ESTRESSE
Essa mesma estratégia – recorrer aos outros – também é crucial para sobrevivermos ao estresse diário da nossa vida no trabalho. Estudos demonstram que cada interação positiva que os colaboradores têm no decorrer de um dia de trabalho efetivamente ajuda seu sistema cardiovascular a voltar aos níveis de repouso (um benefício muitas vezes chamado de “recuperação no trabalho”) e que, a longo prazo, os colaboradores com o maior número dessas interações são mais protegidos dos efeitos negativos da pressão no trabalho. Cada conexão também reduz os níveis de cortisona, um hormônio relacionado ao estresse, o que os ajuda a se recuperar mais rapidamente do estresse no trabalho e os prepara melhor para
lidar com a pressão no futuro.14 Além disso, estudos revelaram que as pessoas com relacionamentos fortes são menos
propensas a considerar as situações estressantes de pronto.15 Dessa forma, se investir em conexões sociais, você basicamente terá mais facilidade de interpretar a adversidade como um caminho para o crescimento e uma oportunidade; e, mesmo se tiver de vivenciar o estresse, você se recuperará mais rapidamente e estará mais protegido de seus efeitos negativos de longo prazo.
No volátil mundo do trabalho, essa capacidade de lidar com o estresse, tanto físico quanto psicológico, constitui uma importante vantagem competitiva. Para começar, constatou-se que isso reduz acentuadamente os custos da empresa com assistência médica e absenteísmo. Mas, talvez mais importante, essa capacidade influencia diretamente o desempenho individual. Pesquisadores descobriram que a “capacidade fisiológica” que os colaboradores ganham com as interações sociais positivas lhes proporciona uma base para o envolvimento no ambiente de trabalho – os colaboradores podem trabalhar mais tempo, com mais foco e em condições
mais difíceis.16 Por exemplo, quando a AT&T passou por demissões em massa e um turbilhão interno depois de ser dividida em três empresas distintas, um líder sênior que trabalhava diariamente nas trincheiras notou que alguns colaboradores apresentavam um desempenho melhor sob
pressão do que os outros.17 Como ele comentou com o

professor de Harvard, Daniel Goleman, “a dor não está sendo sentida por toda parte. Em muitas unidades técnicas, nas quais as pessoas trabalham em equipes extremamente unidas e nas quais encontram um maior senso de propósito no trabalho que realizam juntas, elas são relativamente imunes ao caos”. Por quê? Porque as pessoas que investem em seus sistemas de apoio social são simplesmente mais bem equipadas para prosperar até nas circunstâncias mais difíceis, enquanto aquelas que se isolam das pessoas ao seu redor efetivamente abrem mão de todas as tábuas de salvação disponíveis, justamente no momento em que mais precisam delas.
Para compreender plenamente a importância dessa distinção e suas consequências para o nosso sucesso futuro, proponho fazermos uma breve visita a um campo de futebol americano.
TUDO QUE EU PRECISAVA SABER APRENDI COM A NATIONAL FOOTBALL LEAGUE
No mundo do futebol americano, algumas posições recebem praticamente toda a atenção: os quarterbacks (encarregados de distribuir a bola), os wide receivers (cuja função é penetrar rapidamente, sem bola, na defesa adversária) e os running backs (cujo principal papel é correr com a bola para o campo adversário). São aquelas que mais roubam as manchetes de jornais e seus salários e fama são prova da sua importância no esporte. Mas há outro grupo de jogadores no futebol americano igualmente bem remunerado e talvez até mais importante para
o jogo – a linha ofensiva –, apesar de poucas pessoas saberem quem são e o que eles fazem exatamente. Quase nenhum fã anda por aí usando uma camiseta com os números desses jogadores, mas deveria. Quando uma equipe de futebol americano se posiciona em campo, o quarterback fica protegido atrás de uma linha de cinco seres humanos enormes agachados na grama. Esta é a linha ofensiva. A apenas alguns centímetros deles aguarda a equipe adversária, pronta para atacar. Ao som do apito, os enormes e musculosos corpos voam para frente, usando cada grama de seu peso e força para atingir o quarterback e imobilizá-lo no solo. A linha ofensiva é a única coisa entre o quarterback e essa agressiva massa de músculos. Eles não contam toques nem chutam ao gol . Eles têm apenas uma função – proteger o quarterback –, mas esta é a função mais importante em campo. Afinal, não é possível vencer um jogo de futebol americano se o quarterback se encontra caído de costas

antes de ter tempo de lançar a bola.
Na primeira vez que Joe Montana, o lendário quarterback homenageado no Hall da Fama, teve o privilégio de jogar protegido por uma linha ofensiva absolutamente fantástica, ele brilhou como nunca. Como relata Michael Lewis no livro The blind side, Montana jogou “como um garoto que teve acesso antecipado às respostas da prova na escola”.18 Depois do jogo, Montana disse aos repórteres “Nunca vi um desempenho como esse na equipe… É por isso que pareceu fácil para nós. Mas foi duro. A nossa linha bloqueava o adversário e, com o tempo que me era dado, tudo ficou fácil para mim”. Todo mundo deu os créditos a Joe Montana, mas ele deu os créditos à sua linha ofensiva.
Apesar de a maioria de nós viver muito longe do campo de futebol americano, cada um tem a própria versão de uma linha ofensiva: nosso companheiro ou companheira na vida, nossa família e nossos amigos. Quando estamos cercados por essas pessoas, grandes desafios parecem mais exequíveis e pequenos desafios nem chegam a ser notados. Da mesma forma como a linha ofensiva protege um quarterback de um ataque particularmente brutal, nossa rede social de apoio não permite que o estresse nos abata ou nos impeça de atingir as nossas metas. E, da mesma forma como a linha ofensiva ajudou Montana a fazer um touchdown que de outra forma teria sido impossível, nossos vínculos sociais nos ajudam a capitalizar nossos próprios pontos fortes e, com isso, realizar mais no trabalho e na vida.
Esses benefícios também não se restringem ao curto prazo. Em um estudo longitudinal de homens com mais de 50 anos, aqueles que passaram por mais experiências estressantes na vida apresentaram um índice de mortalidade muito maior ao
longo dos sete anos após o evento.19 Mas o mesmo estudo revelou que todos os participantes apresentaram esse índice mais elevado de mortalidade, exceto aqueles que afirmaram ter altos níveis de apoio emocional. Como um quarterback que passou a carreira inteira protegido dos ataques do adversário, uma vida de fortes relacionamentos sociais proporciona uma proteção crucial contra os perigosos efeitos do estresse. Nem sempre podemos impedir de sermos atingidos pelos revezes da vida, mas TODOS nós podemos investir em uma sólida linha ofensiva. E isso pode fazer toda a diferença.
ELES SE DESTACAM COM POUCA AJUDA DOS AMIGOS

Infelizmente, nem todo mundo escolhe fazer esse investimento. Muitas vezes, o desejo equivocado de nos voltar para dentro começa antes mesmo de entrarmos no mundo do trabalho. Você deve lembrar que, quando fui orientador de calouros em Harvard, passei 12 anos morando em um dormitório com os estudantes universitários. Apesar de isso ter me proporcionado muitas experiências sem igual que eu não recomendaria, como passar 12 anos comendo no refeitório do campus, uma das maiores vantagens de atuar nas trincheiras foi ter a chance de ver as diferentes estratégias que esses jovens de 18 a 22 anos criavam para navegar pelo labirinto acadêmico de Harvard. Embora cada um desses estudantes fosse excepcional em algum aspecto, quando se tratava de lidar com as pressões inevitáveis que acompanham um ambiente tão desafiador e competitivo, eu notava, ano após ano, que alguns estudantes se viravam relativamente bem enquanto outros, apesar de toda a sua inteligência e empenho, pareciam sabotar
o próprio progresso. Duas calouras em particular ficaram na minha memória: Amanda e Brittney. Elas eram colegas de quarto. Ambas eram animadas e espirituosas e fizeram várias amizades rapidamente e sem esforço já no primeiro mês de aulas. Mas, à medida que os exames do primeiro trimestre se aproximavam, os caminhos delas começaram a divergir. Sob pressão cada vez mais intensa, Amanda encontrou um cubículo isolado na biblioteca e passou a maior parte de seus dias e noites lá. Ela começou a faltar nas atividades sociais do dormitório – ela não tinha tempo para frivolidades, como repartir refeições ou conversar com os colegas. Outrora jogadora ativa da equipe de frisbee do nosso dormitório, ela deixou de comparecer aos treinos e aos jogos. Quando finalmente consegui falar com ela um dia no refeitório, enquanto ela esperava que o almoço fosse embalado para viagem – provavelmente para comer na biblioteca –, ela admitiu que estava estressada demais para se concentrar em qualquer coisa além das aulas. “Meus amigos vão entender”, ela disse. Mas não era com os amigos dela que eu estava preocupado.
Enquanto isso, Brittney estava florescendo. Ela não ignorava os desafios ou pressões nem se empenhava menos nos estudos que Amanda. Mas, em vez de se isolar em um cubículo, ela organizava grupos de estudo. Para a disciplina “A mágica dos números” (observação: o nome da disciplina é real), ela enviou um e-mail a um grupo de seis amigos e propôs que cada um elaborasse um resumo da leitura obrigatória de cada semana e se reunissem no almoço algumas vezes por semana para trocar

notas e observações. Lembro-me de ter passado pela mesa em que uma dessas sessões estava sendo conduzida e ouvi-los conversando animadamente sobre os Simpsons . “Achei que este fosse um grupo de estudos de matemática”, comentei, fingindo estar contrariado. Um jovem do grupo apontou para a Brittney. “As ordens são para reservar um tempo para conversa fiada”, ele disse. Algumas semanas mais tarde, em outro grupo de estudos, quando a peguei fazendo um intervalo de dez minutos para participar do nosso concurso para ver quem comia mais bolachas, Brittney deu de ombros. “É muito trabalho. Mas, sei lá. Acho que me faz bem saber que estamos todos passando a noite em claro para estudarmos juntos.”
Não vou me estender muito nos exemplos. Basta dizer que, em janeiro, uma dessas alunas já tinha sucumbido à pressão e ao estresse e desejava ser transferida para uma instituição menos competitiva. A outra estava feliz, bem ajustada e apresentando um desempenho excepcional em seus cursos. Apesar de Amanda e Brittney serem pessoas reais, elas também representam as escolhas que cada um de nós temos quando nos vemos diante da adversidade. Muitos líderes de negócios que conheço acreditam, da mesma forma como Amanda acreditava, que o caminho para o sucesso é um caminho que deve ser percorrido sozinho, mas isso simplesmente não é verdade. As pessoas mais bem-sucedidas com as quais trabalhei sabem que, até em um ambiente extraordinariamente competitivo, somos mais bem equipados para lidar com os desafios e obstáculos quando reunimos os recursos das pessoas ao nosso redor e capitalizamos até os mais breves momentos que passamos interagindo com os outros. Sempre que Brittney almoçava com os amigos ou estudava com eles, ela não estava só se divertindo. Ela estava reduzindo seu nível de estresse, preparando seu cérebro para um alto desempenho e capitalizando as ideias, energia e motivação proporcionadas pela sua rede social de apoio. Enquanto Amanda se distanciava de sua rede de amigos e se debatia, Brittney optou por investir em algo que estava sempre pagando dividendos. Da mesma forma como o apoio social é uma garantia de felicidade e um antídoto para o estresse, ele também contribui muito para a realização no ambiente de trabalho.
INVISTA NA ALTA PERFORMANCE
Aprendemos no Princípio 5, o Círculo do Zorro, que aqueles

que acreditam possuírem algum controle sobre o resultado e sobre seu destino têm uma enorme vantagem no trabalho e na vida. Trata-se de um fato inegável. Mas isso também não significa que precisamos existir no vácuo ou que o nosso sucesso só depende do nosso empenho. Você se lembra do estudo dos Homens de Harvard, que acompanhou os participantes durante 70 anos? Os pesquisadores descobriram que os vínculos sociais são fatores preditores não apenas da felicidade em geral, mas também da realização na carreira, do
sucesso profissional e de uma renda mais elevada.20
Ainda é difícil para muitos de nós aceitarmos essa verdade, considerando o quanto a ética do individualismo está profundamente arraigada na nossa cultura (é praticamente um rito de passagem nos Estados Unidos ler o famoso ensaio de Ralph Waldo Emerson Self-reliance, no qual ele defende o princípio de “confiar em si mesmo”). Pensamos de maneira particularmente individualista no que diz respeito a dar créditos pelas realizações. Carol Dweck, uma psicóloga de Stanford, gosta de ilustrar a insensatez dessa crença pedindo que seus alunos descrevam como imaginam as mais brilhantes
mentes da história em ação.21 Quando vocês pensam em Thomas Edison, ela pergunta, o que imaginam?
“Ele está com um jaleco branco em uma sala parecida com um laboratório”, é a resposta mais comum. “Ele está se inclinando na direção de uma lâmpada. E de repente ela funciona!”
“Ele está sozinho?”, Dweck pergunta.
“Sim. Ele é um tipo solitário que gosta de realizar os experimentos sozinho.”
Como Dweck adora dizer, isso não poderia estar mais longe da verdade. Edison adorava trabalhar em grupo e inventou a lâmpada com a ajuda de 30 assistentes. Edison na verdade era um criativo social, não um lobo solitário! E, no que diz respeito aos pensadores mais inovadores da sociedade, que muita gente presume serem gênios solitários e excêntricos, ele não era uma exceção à regra.
Todos nós já ouvimos a máxima: “Duas cabeças pensam melhor que uma”, mas os benefícios da interação social no ambiente de trabalho se estendem muito além do brainstorming em grupo. Ter pessoas no escritório com as quais podemos contar – ou até com quem conversar sobre o último episódio de Lost – acaba atuando para reforçar nossa inovação, criatividade e produtividade individual. Por exemplo, um estudo envolvendo 212 colaboradores revelou que conexões

sociais no trabalho levavam a um comportamento reforçado de aprendizado individual, o que significa que, quanto mais eles se sentiam socialmente conectados, mais se empenhavam em descobrir maneiras de melhorar a própria eficiência ou o
próprio conjunto de habilidades.22
Talvez ainda mais importante, nossas conexões sociais nos motivam. Quando mais de mil profissionais de sucesso foram entrevistados perto da aposentadoria e solicitados a dizer o que mais os motivou ao longo da carreira, a maioria deu mais importância às amizades no trabalho do que ao ganho
financeiro ou ao status individual.23 Em Empresas feitas para vencer, Jim Collins revelou uma verdade parecida: “As pessoas que entrevistamos em empresas feitas para vencer claramente adoravam seu trabalho em grande parte porque adoravam as
pessoas com quem trabalhavam”.24
Quanto mais nos sentimos bem em relação aos relacionamentos no ambiente de trabalho, mais eficientes seremos. Por exemplo, um estudo com mais de 350 colaboradores em 60 unidades de negócios de uma empresa de serviços financeiros revelou que o maior fator preditor do nível de realizações de uma equipe foi a maneira como os membros
da equipe se sentiam em relação aos outros.25 Essa constatação é especialmente importante para os gestores porque, apesar de muitas vezes terem pouco controle sobre a formação ou as habilidades dos membros de suas equipes, eles conseguem controlar o nível de interação e afinidade entre eles. Estudos demonstram que, quanto mais os membros da equipe são encorajados a socializar e interagir direta e pessoalmente, mais eles se sentem engajados, mais energia têm e mais tempo conseguem passar concentrados em uma
tarefa.26 Em resumo, quanto mais os membros da equipe investem em sua coesão social, melhores serão os resultados de seu trabalho.
CONEXÕES DE ALTA QUALIDADE
Para fazer uma diferença no desempenho e na satisfação no trabalho, o contato social nem sempre precisa ser profundo. Psicólogos organizacionais descobriram que até breves interações podem formar “conexões de alta qualidade”, que promovem a abertura, a energia e a autenticidade entre os colegas de trabalho e, por sua vez, levam a toda uma série de

melhorias mensuráveis e tangíveis no desempenho. Jane Dutton, uma psicóloga da Faculdade de Administração da University of Michigan que se especializou no assunto, explica que “qualquer ponto de contato com outra pessoa tem o potencial de ser uma conexão de alta qualidade. Uma conversa, uma troca de e-mails, um momento de formação de vínculos em uma reunião pode levar os dois participantes a um maior senso de vitalidade, proporcionando-lhes uma maior capacidade
de agir”.27
Mais uma vez, não falamos apenas de diversão ou de criar um ambiente de trabalho amigável (embora isso também seja importante). Cada uma dessas conexões sociais rende dividendos. Por exemplo, quando os pesquisadores do MIT passaram um ano inteiro acompanhando 2.600 colaboradores da IBM, observando seus vínculos sociais e até utilizando fórmulas matemáticas para analisar o tamanho e a extensão de suas agendas de contatos e listas de amigos, eles descobriram que, quanto mais os colaboradores da IBM eram socialmente
conectados, melhor era o desempenho apresentado.28 Eles chegaram até a quantificar a diferença: em média, cada contato por e-mail representava 948 dólares adicionais em receita. Preto no branco, este é o poder do investimento social. Em vista desses resultados, a IBM decidiu capitalizar o fato implementando um programa em seu escritório de Cambridge, Massachusetts, para apresentar os colaboradores que ainda não se conheciam.
O Google talvez constitua o exemplo mais famoso de uma empresa que verdadeiramente entende a importância das conexões sociais. E não se trata apenas de conversa para inglês ver: o Google aplica esse conhecimento em suas práticas. As cafeterias da empresa não só ficam abertas muito tempo depois do expediente tradicional, permitindo que os colaboradores jantem juntos o maior número de vezes possível, como eles também têm acesso a uma creche no local de trabalho e são até incentivados a visitar os filhos durante o dia.
A UPS é outra empresa de sucesso que investiu no capital social. Todos os dias em cidades por toda a América, é possível encontrar três ou quatro caminhões da UPS estacionados juntos
e os motoristas sentados por perto almoçando.29 Eles contam histórias, trocam informações e encomendas extraviadas. Considerando que isso tira os motoristas de suas rotas programadas e implica em mais tempo para o almoço, muitas pessoas se surpreendem com o fato de a UPS, tão obcecada com a eficiência, incentivar a prática. Mas é o que eles fazem. Eles

sabem que essa interação social se paga a longo prazo, não apenas para os motoristas como para a organização como um todo.
Outras empresas, como a Southwest Airlines, a Domino’s Pizza e a The Limited, também implementaram programas para promover o investimento social, permitindo que os colaboradores doem dinheiro aos colegas que enfrentam
problemas médicos e financeiros.30 O resultado é que os colaboradores envolvidos (e até aqueles que não se envolvem diretamente mas que sabem da existência do programa) se sentem mais comprometidos uns com os outros e também com a empresa como um todo. Em uma organização de varejo da Fortune 500, um gestor disse em um encontro da associação dos funcionários da empresa: “Eu me orgulho de trabalhar nesta empresa… Acho que é muito bom poder ajudar e isso sem dúvida faz eu sentir que trabalho em uma empresa que também acredita nisso e se interessa pelas pessoas”. Esses sentimentos, por sua vez, se traduzem em dividendos concretos, inclusive menos absenteísmo e rotatividade bem como maior motivação e envolvimento dos colaboradores.
A LIGA
Naturalmente, políticas corporativas radicais como essas nem sempre são necessárias. Pequenas diferenças também podem causar um grande impacto. Em uma visita aos escritórios do gigante financeiro UBS em Londres, soube que os operadores tinham uma tradição semanal de se reunir ao redor de um quiosque de cerveja nas tardes de sexta-feira. Alguns anos atrás, a reitora da Faculdade de Direito de Harvard teve uma ideia parecida visando melhorar a qualidade de vida dos estudantes de direito que estavam estressados. Ela montou barracas de café para servir os alunos nos intervalos entre as aulas e uma quadra de voleibol, para ajudar os estudantes a se socializarem, ainda que apenas por alguns minutos entre as exaustivas aulas.
Infelizmente, essas políticas muitas vezes são as primeiras a ser abandonadas quando as empresas se veem em dificuldades financeiras – mais um exemplo da nossa tendência de nos despojar dos nossos recursos mais valiosos quando as coisas ficam difíceis. A UBS recentemente suspendeu o quiosque semanal de cerveja devido a cortes no orçamento, mas, graças à cultura de coesão que a tradição ajudou a criar, os operadores mantiveram o hábito. Na última vez que visitei o escritório, os

colaboradores estavam ansiosos para me contar como dois gestores se ofereceram para pagar, do próprio bolso, a cerveja para suas equipes. Eles sabiam que preservar o ritual ajudaria muito a elevar o moral, algo especialmente importante naquele período de dificuldade. Se o estado de espírito dos colaboradores podia ser usado como indicativo disso, posso afirmar com certeza que a estratégia se pagou.
As pessoas que investem ativamente em seus relacionamentos constituem o coração e a alma de uma organização próspera, a força que impele suas equipes a progredir. No mundo dos esportes, essas pessoas são chamadas de “liga”. Como explicou o Wall Street Journal, esse tipo de jogador “mantém, sem alardes, as equipes vencedoras unidas… Os estatísticos podem ignorar sua existência, mas não os psicólogos. E os jogadores e técnicos confiam plenamente
neles”.31 Considerando que um time de beisebol passa pelo menos 81 jogos por ano na estrada, jogando e vivendo juntos, a importância de se dar bem não é nenhuma surpresa. No ambiente de alto risco dos esportes profissionais, os times podem se desintegrar rapidamente sob pressão. Os jogadores capazes de compor a “liga” mantêm o time unido nos momentos difíceis, quando é mais fácil largar tudo.
A DÍADE VERTICAL
Em um dos meus episódios favoritos do brilhante seriado cômico The Office, Stanley, um colaborador irritadiço e sem paciência alguma para as travessuras de seu chefe espalhafatoso, recebeu instruções do médico para usar um monitor cardíaco no trabalho. Ele tinha tido problemas cardíacos e o monitor o alertaria se sua frequência cardíaca atingisse um nível perigoso. E eis que entra em cena Michael Scott, o paradigma dos chefes desastrosamente ineptos do mundo todo. Toda vez que Michael entra em um raio de meio metro de distância de Stanley, o monitor cardíaco dispara e, quanto mais Michael se aproxima, mais desesperada e incontrolavelmente ele toca. A mera proximidade desse chefe incompetente e irritante faz a frequência cardíaca de Stanley subir às alturas.
Isso, é claro, não passa do enredo exagerado de um programa da TV, mas não está muito distante da realidade. De volta ao mundo real, uma equipe de pesquisadores britânicos decidiu acompanhar um grupo de colaboradores que trabalhava para dois supervisores diferentes em dias alternados – eles

tinham uma boa relação com um dos supervisores e não com o
outro.32 Em outras palavras, um chefe que eles adoravam e um Michael Scott da vida. E, com efeito, nos dias em que precisavam trabalhar com o odiado chefe, a pressão sanguínea média deles decolou. Um estudo mais longo, de 15 anos de duração, chegou a revelar que os colaboradores que tinham um relacionamento difícil com o chefe apresentavam 30% mais
chances de sofrer de doença arterial coronariana.33 Parece que um relacionamento ruim com o seu chefe pode ser tão prejudicial para a sua saúde quanto uma dieta composta exclusivamente de frituras – além de não ser nem um pouco divertido.
De todos os vínculos sociais que temos no trabalho, o relacionamento entre chefe e colaborador, que Daniel Goleman chamou de “díade vertical”, é o vínculo social mais importante que se pode cultivar no trabalho. Estudos revelaram que a força do vínculo entre gestor e colaborador é o principal fator preditor tanto da produtividade diária quanto do tempo que as pessoas passam no emprego. A Gallup, que passou décadas estudando as práticas das principais organizações do mundo, estima que empresas norte-americanas perdem 360 bilhões de dólares todos os anos devido à produtividade reduzida de
colaboradores que têm relacionamentos ruins com os chefes.34 Não é surpresa alguma que a díade vertical possa ter um efeito tão profundo no desempenho da empresa, considerando que, como afirma Goleman, trata-se de “uma unidade básica da vida organizacional, algo similar a moléculas humanas que interagem entre si para formar o tecido do relacionamento que
constitui, em última instância, a organização como um todo”.35
Dessa forma, quando esse relacionamento é forte, as empresas colhem os benefícios. Pesquisadores do MIT descobriram que os colaboradores com fortes vínculos com o chefe geraram mais dinheiro para a empresa do que aqueles com vínculos frágeis ou fracos – excedendo a média de receita da empresa em 588 dólares por mês. E, em um estudo espantosamente extenso, quando a Gallup perguntou a dez milhões de colaboradores ao redor do mundo se eles concordavam ou discordavam da seguinte afirmação: “Meu chefe, ou alguém no trabalho, parece se interessar por mim, como um ser humano”, aqueles que concordaram também se mostraram mais produtivos, contribuíram mais para os lucros e apresentaram significativamente mais chances de ficar mais
tempo na empresa.36 Os melhores líderes já sabem disso, e fazem o que podem

para que os colaboradores se sintam valorizados. Quando um incêndio destruiu a fábrica da Malden Mills em uma pequena cidade do estado de Massachusetts, o CEO Aaron Feuerstein anunciou que continuaria pagando os salários de todos os 3 mil trabalhadores que se viram subitamente desempregados. Em seu livro In good company, Don Cohen e Laurence Prusak discutem o quanto essa decisão surpreendeu o público norte-
americano. Feuerstein foi proclamado um herói abnegado e chegou a ser convidado para uma visita à Casa Branca. Mas, como observam os autores, “o fato de o público e o mundo dos negócios considerarem a ação de Feuerstein tão extraordinária e aparentemente distante nos negócios sugere que muitas pessoas ainda desconhecem o valor do capital social nas organizações… o dinheiro que ele gastou foi um investimento
no futuro de sua empresa”.37
Claramente todos – o chefe, o colaborador e a organização como um todo – se beneficiam de priorizar os relacionamentos. Infelizmente, no ambiente de trabalho estressado e acelerado dos dias de hoje, muito poucos líderes dedicam o tempo necessário para cultivar vínculos fortes com os seus colegas ou subordinados. E eles nem precisam abrir a carteira para isso – como vimos, basta se comprometer com uma interação social frequente e positiva. Mesmo assim, uma recente pesquisa de opinião revelou que 90% dos consultados acreditavam que a falta de civilidade no ambiente de trabalho constituía um sério
problema.38 Muitos líderes simplesmente se recusam a se empenhar e suas razões são numerosas e variadas. Eles acreditam que não têm tempo suficiente, eles temem reduzir sua autoridade ao se aproximar demais dos subordinados, eles se mantêm constantemente em modo de crise (A floresta está em chamas! O céu está caindo!) e podem até simplesmente acreditar que o ambiente de trabalho é para trabalhar e não para fazer amizades. No entanto, quanto mais eles ignoram o poder do investimento social, mais prejudicam tanto o desempenho da empresa quanto o próprio desempenho.
VALORIZE OS ATIVOS
Os planejadores financeiros nos dizem que a maneira mais segura de engordar nosso portfólio de ações é nos manter reinvestindo os dividendos. E o mesmo se aplica aos nossos portfólios sociais. Não apenas precisamos investir em novos relacionamentos como deveríamos nos manter sempre reinvestindo nos nossos relacionamentos atuais porque, da

mesma forma como as nossas ações no mercado financeiro, quanto mais tempo as redes sociais de apoio são mantidas, mais elas se fortalecem. Felizmente, existe toda uma série de técnicas que podemos utilizar para nos ajudar nessa empreitada.
A cada vez que você põe os pés no escritório, tem a chance de formar ou fortalecer uma conexão de qualidade com alguém. Ao percorrer os corredores da empresa, cumprimente os colegas com quem cruzar olhando-os sempre nos olhos. E não é só para se exibir. A neurociência revelou que, quando fazemos contato visual com alguém, isso envia um sinal ao cérebro que aciona a empatia e a afinidade. Faça perguntas interessadas, marque reuniões presenciais e jogue conversa fora com colegas e subordinados. Um gestor conhecido de uma grande empresa de advocacia me contou que tinha a meta de ficar sabendo uma coisa nova por dia sobre um colega de trabalho e se referir a isso em conversas posteriores. O capital social que ele investia todos os dias se pagava de maneiras cada vez mais amplas, à medida que seus subordinados se sentiam mais conectados tanto com ele quanto com a empresa. Esse investimento, naturalmente, requer certo empenho. Em uma entrevista para a Fast Company, um CEO e ex-líder de uma empresa de venture capital reconheceu que “para maximizar o valor recebido de um relacionamento, é preciso se esforçar bastante. Passei uma grande parte do meu tempo fazendo apresentações, indicando profissionais, fazendo a ponte entre as pessoas e estando ativamente envolvido na comunidade, visando
beneficiar a empresa e a vida pessoal dos outros”.39
Todos nós sabemos que um aspecto importante de manter um vínculo social é estar presente, tanto física quanto emocionalmente, quando alguém precisa de nós. Mas novas e interessantes pesquisas sugerem que a qualidade de um relacionamento é afetada pelo modo como apoiamos as pessoas nos bons momentos, mais do que nos momentos difíceis. Dar boas notícias a alguém, nesse contexto, é chamado de “capitalização” e ajuda a multiplicar os benefícios do evento positivo e fortalecer o vínculo entre as duas pessoas
envolvidas.40 O segredo para colher esses benefícios é a maneira como você reage às boas notícias alheias.
Shelly Gable, uma destacada psicóloga da University of California, descobriu que existem quatro tipos diferentes de reações quando alguém nos dá uma boa notícia e só uma delas
contribui positivamente para o relacionamento.41 A reação vencedora é ao mesmo tempo ativa e construtiva, oferecendo

um apoio empolgado bem como comentários específicos e perguntas de acompanhamento. (“Que maravilha! Que bom que
o seu chefe notou o quanto você vem se empenhando no trabalho! Quando a sua promoção vai ser formalmente anunciada no departamento?”) É interessante notar que a pesquisa demonstra que reações passivas às boas notícias (“Legal…”) podem ser tão prejudiciais ao relacionamento quanto reações abertamente negativas (“Você ganhou a promoção? Estranho eles não terem promovido a Sally, ela parece ser tão mais adequada para o cargo”). Talvez o mais destrutivo, contudo, seja ignorar completamente a novidade. (“Você viu as minhas chaves por aí?”) Os estudos de Gable revelaram que uma reação ativa e construtiva reforça o comprometimento e a satisfação com o relacionamento e aumenta o grau em que as pessoas se sentem compreendidas, validadas e valorizadas durante uma conversa – e tudo isso contribui para aumentar a felicidade. DESENVOLVA UMA EQUIPE COM ALTO NÍVEL DE INVESTIMENTO SOCIAL
Se você é um líder, não apenas tem o poder de fortalecer as próprias conexões, como também de cultivar um ambiente de trabalho que valoriza, em vez de dificultar, o investimento social. Por exemplo, quando um recém-contratado entra em uma organização, os líderes podem dedicar um tempo para apresentá-lo a todos e até mesmo – e em especial – às pessoas de outros departamentos com quem ele pode não trabalhar diretamente. E por que parar por aí? Todos os colaboradores também deveriam fazer o possível para conhecer as pessoas de todos os cantos da organização. É por isso que algumas companhias adotam a prática de transferir colaboradores para que aprendam a rotina de outro departamento por um dia. Afinal, quanto mais chances eles tiverem de conhecer uns aos outros, mais possibilidades terão de constituir conexões de qualidade. E, quanto mais o departamento de recursos humanos aderir a essa prática, mais eficaz se tornará essa estratégia.
Dessa forma, se você ocupa uma posição de liderança na sua empresa (e mesmo se não for o caso!) o simples ato de apresentar dois colaboradores que não se conhecem é provavelmente a maneira mais fácil e mais rápida de investir em dividendos sociais. Para ser ainda mais eficaz, as apresentações devem incluir não só o nome, mas também o departamento e a descrição de cargo. Mike Morrison, vice


presidente e reitor da University of Toyota, gosta de perguntar aos colaboradores: “O que está escrito no verso do seu cartão de visitas?”. Em outras palavras, a frente do seu cartão de visitas pode ostentar o cargo “diretor geral”, mas você pode se identificar mais com a descrição “pensador criativo”, “educador” ou “calmo sob pressão”. Esse tipo de informação – e até mesmo alguns detalhes simples, como onde a pessoa mora ou qual é seu hobby – rompe as barreiras da burocracia para atingir algo mais significativo e pode estabelecer de maneira mais imediata e eficaz uma conexão entre duas pessoas.
É importante notar que desenvolver um sólido capital social não requer que todos os colegas se transformem em melhores amigos ou que todo mundo goste de todos o tempo todo – isso seria impossível. O mais importante é o respeito mútuo e a autenticidade. Coagir os colaboradores a participar de atividades forçadas de formação de vínculos, como exigir que todos os participantes de uma reunião revelem algo sobre sua
vida privada, só leva ao afastamento e à desconfiança.42 É melhor que momentos como esse ocorram naturalmente – e é o que acontecerá se o ambiente for propício. Os melhores líderes dão a seus subordinados o espaço e o tempo necessários para permitir que a conexão social se desenvolva por conta
própria.43 Dessa forma, quanto mais espaços comunais o ambiente proporcionar, melhor. Quando o CEO de uma empresa percebeu que algumas das melhores conexões sociais
– pessoas rindo, contando histórias sobre o fim de semana, trocando ideias umas com as outras – ocorriam nas escadarias, ele mandou reformar o prédio para ampliar as escadas e instalou máquinas de café em cada andar para encorajar a prática.
Reservar tempo para almoços em grupo e happy hours também é fundamental. De acordo com Jane Dutton, até a clássica reunião enfadonha pode ser conduzida de forma a reforçar os vínculos entre os participantes. Práticas de reunião que encorajam a contribuição dos participantes e a técnica da escuta ativa promovem o comprometimento do grupo. Um dos melhores diretores gerais que conheço proíbe a entrada de Blackberries nas reuniões, para forçar as pessoas a olharem umas para as outras. Ele é um exemplo de um líder que Dutton
chamaria de “relacionamento atento”.44 Quanto mais atento somos à dinâmica do relacionamento da nossa equipe, melhor.
Se a nossa meta for promover a coesão da equipe, a linguagem que utilizamos faz toda a diferença. Você se lembra da diferença em termos de cooperação dos grupos quando uma

tarefa era chamada de “Jogo Comunitário” em vez de “Jogo de Wall Street”? É possível promover a conexão social no trabalho simplesmente utilizando uma linguagem que sugira interdependência e um propósito em comum. Dutton também recomenda nos esforçarmos para nos mantermos presentes,
tanto física quanto mentalmente.45 Em outras palavras, quando alguém entrar na sua sala para conversar, não fique com os olhos presos na tela do computador. Quando alguém telefonar para você, não continue digitando aquele e-mail. Um contador me contou que, assim que ouviu o ruído do teclado do outro lado da ligação, soube que o chefe não estava prestando atenção. Estabelecer uma conexão requer escuta ativa – dar toda a atenção a alguém e permitir que a pessoa se expresse livremente. Como explica Dutton, “muitas pessoas ouvem como quem espera uma oportunidade de falar”. Em vez disso, concentre-se no outro e na opinião sendo expressa e depois faça perguntas interessadas para se informar melhor.
Os líderes mais comprometidos com o investimento social também transitam, literalmente. A melhor maneira de estabelecer mais conexões no trabalho é sair de trás da sua mesa. Essa ideia de “gerenciar caminhando pelos corredores” foi popularizada nos anos 1980 pelo especialista em liderança Tom Peters, que aprendeu a prática com os líderes da Hewlett-
Packard (Peters até lhe atribuiu um acrônimo –MBWA – para ressaltar sua importância). Essa prática do MBWA permite que os gestores conheçam os colaboradores, compartilhem boas notícias e as melhores práticas, ouçam reclamações, ofereçam soluções e encorajem as pessoas. Jim Kelly, o CEO da UPS, é um famoso adepto dessa prática. “Nem sei quais são os ramais das pessoas do nosso comitê de administração”, ele disse, “porque nunca pego o telefone se eles estiverem na firma. Nós simplesmente entramos na sala uns dos outros quando
precisamos conversar.”46 Vinte e cinco anos depois de discutir pela primeira vez o papel dessa prática para o sucesso organizacional, Tom Peters afirma que o MBWA continua sendo mais importante do que nunca e ainda é uma prática
lamentavelmente negligenciada.47
Conectar-se pessoalmente com os colaboradores também proporciona uma oportunidade perfeita de colocar em prática uma recomendação sobre a qual falamos no início deste livro – reconhecimento frequente e feedback. Isso não apenas pode colocar uma equipe acima da Linha de Losada, como fazer elogios específicos e sinceros por um trabalho benfeito também fortalece os vínculos entre as pessoas. É por isso que costumo

pedir que os gestores escrevam um e-mail elogioso ou de agradecimento a um amigo, parente ou colega todas as manhãs antes de começarem a trabalhar — não só porque isso contribui para a felicidade deles, mas porque consolida relacionamentos. Independentemente de o agradecimento ser por anos de apoio emocional ou por um dia de ajuda no escritório, expressões de gratidão no trabalho comprovadamente fortalecem os laços
tanto pessoais quando profissionais.48
Com efeito, estudos demonstram que a gratidão aciona uma espiral ascendente de fortalecimento do relacionamento, na qual cada pessoa se sente motivada a consolidar o vínculo.49 Demonstrações de gratidão também costumam levar a um maior sentimento de integração e cooperação em um grupo maior, o que significa que, quanto mais gratidão um colaborador expressar ao outro, mais coesão social é sentida na equipe toda. Em outras palavras, a gratidão pode promover nossa própria identidade enquanto “liga” do grupo.
LIÇÕES DE UM LABIRINTO DE FOGO
Como testemunhei quando a economia entrou em colapso, algumas vezes é preciso uma crise para nos ensinar a importância do investimento social. Em um artigo de manchete sobre o fenômeno, o Washington Post relatou um acentuado aumento da prática de dar carona e uma maior formação de vínculos comunitários depois da recessão. As pessoas chegaram a realizar festas nas quais os vizinhos emprestavam cortadores de grama uns aos outros e trocavam conselhos de
jardinagem.50 Como disse um homem, “as pessoas estão se ajudando e voltando a se aproximar. Não somos mais lobos solitários”. Até os executivos com os quais trabalho – pessoas que poucos meses antes da recessão eram voltadas para si mesmas, movidas por resultados pessoais e determinadas a avançar sozinhas – passaram a promover e praticar a cooperação e o trabalho em equipe naqueles dias sombrios após o colapso da economia. Os workaholics, que de repente se viram com menos trabalho, começaram a voltar mais cedo para casa e passar mais tempo com os filhos e a esposa. Gestores antes individualistas passaram a sair do conforto da sala e caminhar pelo escritório, de um cubículo ao outro. No início eles podiam não ter outra escolha e poderiam retomar os velhos hábitos quando a economia começou a se recuperar, mas muitos deles me disseram que ser forçados a repensar o seu

estilo de vida (e de trabalho) acabou sendo a melhor coisa que poderia ter acontecido.
Naturalmente, num mundo ideal, não seria necessário haver crise para fazer com que as pessoas chegassem a essa conclusão, especialmente considerando todas as evidências que demonstram que os nossos relacionamentos constituem o maior fator preditor tanto da felicidade quanto do alto desempenho. Dessa forma, apesar de nossos instintos básicos nos impelirem a nos fechar, a psicologia positiva sugere o contrário. Quando estamos em meio a um incêndio, contar com os outros é a nossa melhor chance de encontrar a saída do labirinto. E, no dia a dia, tanto no trabalho quanto em casa, nossa rede social de apoio pode fazer a diferença entre sucumbir ao culto da mediocridade e atingir nosso pleno potencial.
NOTAS
1 SHENK, J. W. What makes us happy. The Atlantic Monthly, jun. 2009.
2 VALLIANT, G. Yes, I stand by my words, ‘Happiness equals love – full stop. Positive Psychology News Daily. Disponível em: .
3 DIENER, E.; BISWAS-DIENER, R. Happiness: unlocking the mysteries of psychological wealth. Malden, MA: Wiley-
Blackwell, 2008. p. 66.
4 DIENER, E.; SELIGMAN, M. Very happy people. Psychological Science, 2002, 13,p. 81-84.
5 Para uma explicação mais detalhada da nossa necessidade inata de estabelecer vínculos com os outros, veja BAUMEISTER,
R. F.; LEARY, M. R. The need to belong: desire for
interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 1995, 117(3), p. 497-529.
6 Para uma discussão particularmente eloquente e profunda da importância biológica do contato social, veja: LEWIS, T.; AMINI, F.; LANNON, R. A general theory of love. New York: Vintage, 2001. Para um exemplo empírico de como a falta do contato social leva ao enfraquecimento da função imunológica, veja COHEN, S.; DOYLE, W.; SKONER, D.; RABIN, B.; GWALTNEY, J. Social ties and susceptibility to the common cold. Journal of the American Medical Association, 1997, 277, p. 1.940-1.944.
7 HAWKLEY, L. C.; MASI, C. M.; BERRY, J. D.; CACIOPPO, J. T. Loneliness is a unique predictor of age-related differences in systolic blood pressure. Psychology and Aging, 2006, 21(1), p. 152-164.
8 CACIOPPO, J. T. Loneliness: human nature and the need for social connection. New York: W.W. Norton and Company, 2008.
9 BLACKMORE, E. R. et al. Major depressive episodes and work stress: results from a national population survey. American Journal of Public Health, 2007, 97(11), p. 2.088-2.093.
10 BERKMAN, L. F.; LEO-SUMMERS, L.; HORWITZ, R. I. Emotional support and survival after myocardial infarction. A prospective-population-based study of the elderly. Annals of Internal Medicine, 1992, 117, p. 1.003-1.009.
11 SPIEGEL, D.; BLOOM, J.; KRAEMER, H.; GOTTHEIL, E. Effect of psychosocial treatment on survival of patients with metastatic breast cancer. The Lancet, 1989, 2, p .888-891.
12 HOUSE, J.; LANDIS, K.; UMBERSON, D. Social relationships and health. Science, 1988, 241, p. 540-544.
13 LEWIS, T.; AMINI, F.; LANNON, R. A general theory of love. New York: Vintage, 2001. p. 206.
14 HEAPHY, E.; DUTTON, J. E. Positive social interactions and the human body at work: linking organizations and physiology. Academy of Management Review, 2008, 33, p. 137-162; THEORELL, T.; ORTH-GOMÉR, K.; ENEROTH, P. Slowreacting immunoglobin in relation to social support and changes in job strain: a preliminary note. Psychosomatic Medicine, 1990, 52, p. 511-516.
15 CARLSON, D. S.; PERREWE, P. L. The role of social support in the stressor-strain relationship: an examination of workfamily conflict. Journal of Management, 1999, 25(4), p. 513-540.
16 HEAPHY, E.; DUTTON, J. E. Positive social interactions and

the human body at work: linking organizations and physiology. Academy of Management Review, 2008, 33, p. 137-162.
17 GOLEMAN, D. Working with emotional intelligence. New York: Bantam, 1998. p. 217-218.
18 LEWIS, M. The blind side. New York: W. W. Norton, 2006. p. 111.
19 ROSENGREN, A.; ORTH-GOMER, K.; WEDEL, H.; WILHELMSEN, L. Stressful life events, social support, and mortality in men born in 1933. British Medical Journal, 1993, p. 307, p. 1.102-1.105.
20 VAILLANT, G. Yes, I stand by my words, ‘Happiness equals love – full stop.’ Positive Psychology News Daily. 16 jul. 2009. Disponível em: .
21 DWECK, C. S. Mindset: the new psychology of success. New York: Ballantine, 2006. p. 55.
22 CARMELI, A.; BRUELLER, D.; Dutton, J. E. Learning behaviours in the workplace: the role of high-quality interpersonal relationships and psychological safety. Systems Research and Behavioral Science, 2009, 26, p. 81-98.
23 HOLAHAN, C. K.; SEARS, R. R. The gifted group in later maturity. Palo Alto, Calif.: Stanford University Press, 1995.
24 COLLINS, J. Good to great: why some companies make the leap… and others don’t. New York: HarperBusiness, 2001.
25 CAMPION, M. A.; PAPPER, E. M.; MEDSKER, G. J. Relations between work team characteristics and effectiveness: a replication and extension. Personnel Psychology, 1996, 49, p. 429-452.
26 HEAPHY, E.; DUTTON, J. E. Positive social interactions and the human body at work: linking organizations and physiology. Academy of Management Review, 2008, 33(1), p. 137-162.
27 DUTTON, J. Energize your workplace: how to create and sustain high-quality connections at work. San Francisco: Jossey-
Bass, 2003. p. 2.
28 BAKER, S. Putting a price on social connections. BusinessWeek, 8 abr. 2009.
29 COHEN, D.; PRUSAK, L. In good company: how social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press, 2001, p. 95-97.

30 GRANT, A. M.; DUTTON, J. E.; ROSSO, B. D. Giving commitment: employee support programs and the prosocial sensemaking process. Academy of Management Journal, 2008, 51, p. 898-918.
31 EVERSON, D. Baseball’s winning glue guys. The Wall Street Journal, 16 jul. 2009.
32 WAGNER, N.; FELDMAN, G. HUSSY, T. The effect of ambulatory blood pressure of working under favourably and unfavourably perceived supervisors. Occupational Environmental Medicine, 2003, 60, p. 468-474.
33 BRADBERRY, T. A bad boss can send you to an early grave. Philanthropy Journal, 30 jan. 2009. Disponível em: http://www.philanthropyjournal.org.
34 BRADBERRY, T. A bad boss can send you to an early grave. Philanthropy Journal, 30 jan. 2009. Disponível em: http://www.philanthropyjournal.org.
35 GOLEMAN, D. Working with emotional intelligence. New York: Bantam, 1998. p. 215.
36 BUCKINGHAM, M.; COFFMAN, C. First, break all the rules. New York: Simon and Schuster, 1999.
37 COHEN, D.; PRUSAK, L. In good company: how social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press, 2001. p. 24-25.
38 PEARSON, C. M.; ANDERSSON, L. M.; PORATH, C. L. Assessing and attacking workplace incivility. Organizational Dynamics. 2000. p. 123-137.
39 PATTISON, K. The social capital investment strategy. Fast Company, 8 set. 2008.
40 GABLE, S. L.; REIS, H. T.; IMPETT, E.; ASHER, E. R. What do you do when things go right? The intrapersonal and interpersonal benefits of sharing positive events. Journal of Personality and Social Psychology, 2004, 87, p. 228-245.
41 GABLE, S. L. GONZAGA, G. C.; STRACHMAN, A. Will you be there for me when things go right? Supportive responses to positive event disclosures. Journal of Personality and Social Psychology, 2006, 91, p. 904-917.
42 COHEN, D.; PRUSAK, L. In good company: how social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
43 Os autores Cohen e Prusak falam sobre como os líderes

podem investir no “espaço e tempo para se conectar” em seu livro In good company. Veja, mais especificamente, p. 81-101.
44 DUTTON, J. E. Energize your workplace: how to create and sustain high-quality connections. San Francisco: Wiley, 2003. p. 161.
45 DUTTON, J. E. Fostering high-quality connections. Stanford Social Innovation Review, 2003.
46 COHEN, D.; PRUSAK, L. In good company: how social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press, 2001. p. 22.
47 PETERS, T. MBWA after all these years. Dispatches From the New World of Work, 16 set. 2005. Disponível em: http://www.tompeters.com/dispatches/008106.php.
48 LYUBOMIRSKY, S. The how of happiness. New York: Penguin Books, 2007. p. 97-100.
49 ALGOE, S. B.; HAIDT, J.; GABLE, S. L. Beyond reciprocity: gratitude and relationships in everyday life. Emotion, 2008, 8, p. 425-429.
50 TREJOS, N. Recession lesson: share and swap replaces grab and buy. Washington Post, 17 jul. 2009.

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