GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES


 

Eunice Soares Franco Luchesi

1 INTRODUÇÃO

Estamos diante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e
na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial,
como a globalização da economia e a generalização do uso da tecnologia da
informação, são responsáveis pela reestruturação do ambiente e do modo de
vida.

É nesse contexto que a gestão do conhecimento se transforma em um valioso
recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Não é de hoje
que o conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição
e aplicação sempre representaram estímulo para as conquistas de inúmeras
civilizações. No entanto, apenas “saber muito” sobre alguma coisa não
proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização, mas
sim, exatamente quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. A criação e
a implantação de processos que gerenciem, armazenem e disseminem o
conhecimento representam um novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.

A gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o
conhecimento existente nas organizações, na cabeça das pessoas, nas
veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence também
à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores podem usufruir
de todo o conhecimento presente na organização.

De forma empírica, conhecimento é o fato
ou a condição do saber, obtido
através da vivência, da experiência ou de uma associação. Todo este saber
reside ou tem potencial para ser guardado na nossa mente, e/ou ser
armazenado em uma organização, nos seus processos, produtos, serviços,
sistemas e do
cumentos.

Assim, para implantar a Gestão do Conhecimento as empresas devem se ver
como uma comunidade humana, onde o conhecimento coletivo representa o
maior diferencial. É no conhecimento coletivo que se baseiam as competências
essenciais ao desenvolvime
nto do trabalho.

As organizações têm reconhecido que o conhecimento é necessário para
mantê

las competitivas no mercado e melhorar significativamente o seu
desempenho, mas para implementar uma Gestão de Conhecimento é
necessário garantir uma boa comunicaç
ão interna, ou seja, explicar a todos os
colaboradores da organização qual o seu papel e a sua verdadeira importância.
A Gestão de Conhecimento deve passar a fazer parte da cultura da
organização para que todos os colaboradores entendam a sua necessidade.
O
sucesso e os benefícios na implementação de uma Gestão de Conhecimento
em qualquer tipo de organização só é possível se a cultura organizacional for
positiva em relação à geração, partilha, socialização e transferência de
conhecimento.

Para adotar e obt
er resultados da Gestão de Conhecimento é preciso desenhar
estratégias de implantação e estar consciente que a Gestão de Conhecimento
não é uma moda nem uma ferramenta de gestão, mas sim uma filosofia
organizacional. O planejamento de uma eficaz Gestão de
Conhecimento não é
nada fácil: se a mensagem não for bem passada, os colaboradores não
entenderão a sua importância e vão achar que a partilha do seu conhecimento
significa perder a propriedade intelectual das suas ideias, assim como dos
métodos e dos proc
essos.
Quando uma organização consegue catalisar o
conhecimento individual em prol do conhecimento organizacional e colocá

lo ao
seu serviço,
atinge patamares de desempenho, otimização e inovação que muito
beneficiam a si própria.

A CET vem inserindo prát
icas de Gestão do Conhecimento no seu cotidiano
que alinham a empresa ao movimento geral da administração pública e do
ambiente corporativo. Iniciativas como a criação do Departamento de
Informação Corporativa, INC, Núcleo de Gestão do Conhecimento, NCT e
a
modernização das ferramentas de contato com os munícipes (twiter, facebook,
1188) geram um ambiente favorável
para a adoção de uma proposta mais

abrangente de Gestão do Conhecimento. O objetivo desta Nota Técnica é
oferecer um resumo sobre conceitos e pr
áticas da Gestão do Conhecimento
presentes na literatura especializada, divulgá

los na empresa e assim colaborar
com o entendimento sobre esta vertente da gestão das empresas.

Gestão do Conhecimento é, sobretudo, um exercício de reflexão. O
conhecimento é uma informação que muda algo ou alguém, provocando
uma ação que torna um indivíduo ou uma instituição mais eficiente.

2 HISTÓRICO

O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e,
segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conheciment
o não é mais uma
moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.

Para compreender Gestão do Conhecimento, se devem descrever os
conceitos de dado, informação, conhecimento, e por fim, de Gestão do
Conhecimento.

Dado
pode ter signific
ados distintos, dependendo do contexto no qual a
palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de
transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PR
USAK, 1998,
p.2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os
dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas
são importantes porque compõem a matéria

prima essencial para a criação
da informação.

Informação
é
uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo
ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo
mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados
de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fl
uxo de
mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou
material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o
conhecimento acrescentando

lhe algo ou reestruturando

o.

O conhecimento
deriva da informação assim como esta, dos d
ados. O
conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é
fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser
colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos.
Ele existe dentro das pessoas e
por isso é complexo e imprevisível.
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.6), “o conhecimento pode ser
comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que
interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o
conhecimento, pois det
erminam, em grande parte, o que o conhecedor vê,
absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI
(1997, p.63) observam que “o conhecimento, diferente da informação,
refere

se a crenças e compromisso”.

Estes autores classificaram o conhe
cimento humano em dois tipos:
conhecimento tácito e conhecimento explícito.

O
conhecimento tácito
é difícil de ser articulado na linguagem formal, é um
tipo de conhecimento mais importante.
É o conhecimento pessoal
incorporado à experiência

individual
e e
nvolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais,
perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades. Só
pode ser avaliado por meio da ação.

Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal,
inclu
sive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações,
manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser
transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante
de conhecimento na tradiçã
o filosófica ocidental.

Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que se
complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da criação do
conhecimento na organização.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p.79),
para se tor
nar uma “empresa que gera conhecimento” a organização deve
completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para
tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a
tácito.
Logo, o conhecimento deve
ser articulado e então internalizado para

tornar

se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa
novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais
elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras ár
eas da
organização
.

FIGURA 1: Espiral do Conhecimento

NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80).

Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito
, por meio da
observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Externalização/Articulação
é a
conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao
grupo (tácito para explícito).
Combinação

padronização do conhecimento
é juntá

lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá

lo a um produto
(explícito para explícito). Internalização é
quando novos conhecimentos
explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a
utilizá

los para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio conhecimento
tácito (explícito para tácito).

Gestão do Conhecimento é o processo sistemático d
e identificação,
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos
na vida de uma organização
. É a administração dos ativos de conhecimento
das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.

Há desafios na Gestão do Conhecim
ento: influenciar o comportamento do
colaborador é considerado o maior deles, fazer com que as lideranças da
organização comprem a ideia.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo
(
benchmarking
de outras organizações), tec
nologias facilitadoras (
groupware)
,
gestão de desempenho (mensuração, recomendação, recompensas para
equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais,
comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do
disseminad
or do conhecimento).

Há uma década, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se
tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização
pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento
precisam para
serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o
conhecimento especializado do trabalhador em desempenho”. Porém,
avançou

se muito pouco sobre como se deveria gerenciar o conhecimento.

O trabalhador do “conhecimento”, segundo TERRA (2000, p.203) têm
algumas
questões e desafios a vencer:

a) Como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas
empresas?
b) Onde se encontram as
expertises
e habilidades centrais da empresa
relacionadas às
core
competentes?
c) Como facilitar e estimular a explicita
ção do conhecimento tácito dos
colaboradores?
d) Como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências,
habilidades e atitudes?
e) Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual
e entre o trabalho multidisciplinar e
a requerida especialização individual?
f) Como utilizar os investimentos em tecnologia de comunicação para
aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de
informações?

g) Quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para
mold
ar comportamentos relacionados ao estímulo, à criatividade e ao
aprendizado?
h) Como incentivar e premiar o compartilhamento de conhecimento e
desencorajar que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias?
i) Como tornar a empresa aberta ao conhecimento ex
terno? Como ampliar e
capturar o fluxo de conhecimentos,
insights
e ideias provenientes de
clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas,
deve estar plenamente ancorada p
elas decisões e compromissos da alta
administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de
desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infraestrutura
tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o
compartilhamento.

A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um “caráter
universal”, ou seja, aplica

se a empresas de todos os portes e nacionalidades e
a sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais
(estruturas, proces
sos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel
da capacidade intelectual de cada colaborador e uma efetiva liderança disposta
a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.

3 O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A
gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia
empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital
intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a
educação corporativa.

3.1. GESTÃO DAS
COMPETÊNCIAS

Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência,
os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e
estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela
prática.

Competência é a capacidade
de gerar resultados observáveis,
necessários ao alcance dos objetivos definidos no posicionamento
estratégico da empresa
e no propósito de manutenção e
desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se

define quais são as atitudes, as
habilidades e os conhecimentos
necessários para alcançar resultados diferenciados, o conjunto de
qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível
superior de performance.

Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produ
zem
e/ou entregam. Desta forma, a competência não é um estado ou um
conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.
Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um
determinado contexto. Há competência apenas quando há
competênci
a em ação.

A Gestão de Recursos Humanos está em amplo processo de
transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial

centrados em cargos

vêm mostrando sua fragilidade em articular
sistemicamente as várias ações da gestão da organizaçã
o, e
comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de
pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência apresenta
imensas possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações
de gestão de RH, como a conjugação de desem
penho, desenvolvimento
e potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema.

3.2
Gestão do Capital Intelectual

Capital
Intelectual
é
a
soma
do
conhecimento
de
todos
em
uma
organização
; é
capacidade
mental
coletiva,
a capacidade de
criar
con
tinuamente e proporcionar valor
de qualidade superior.
Criado a
partir do
intercâmbio entre:

a)
Capital humano

capacidade organizacional que uma empresa
possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidad
es dos
colaboradores, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas
suas informações profissionais, na busca permanente de atualização
de saber, nas informações alcançáveis, nas informações
documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e
fornecedo
res. Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto,
seus conhecimentos e experiências;
b) Capital estrutural

soma das patentes, processos, manuais,
marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados
disponibilizados, tecnologia, estruturas
organizacionais;
c) Capital de clientes

é o valor dos relacionamentos de uma
empresa com as pessoas e fornecedores com os quais faz negócios.

Segundo TAPSCOTT (2000, p.37), o Capital Intelectual se encontra em
três formas e em três lugares distintos:

a) Na fo
rma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) Na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as
pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) Na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais,
fotografias, desenhos,
fitas, discos, CD, CD ROM, bases de dados,
etc.

Considera ainda a introdução do conceito de capital digital

o capital
intelectual digitalizado

consequência do uso da Internet que permite que as
pessoas se contatem, se relacionem e compart
ilhem seu conhecimento (capital
intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e

disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses
fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm
acesso,
uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente
exponencialmente, produza uma explosão de novas ideias, fundamentando uma
nova forma de gerar riqueza.

3.3
APRENDIZAGEM ORGANIZ
ACIONAL

O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os re
cursos que
já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia
sido criado
. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e
sintetizando as informações e,
dessa forma, desenvolvendo um perfil de
utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para
passar à ação.

Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência
e inteligência coletiva para responder ao seu am
biente interno (objetivos,
metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem, as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas
realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são
encorajada
s, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão
constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p.21).

A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o
futuro que realmente deseja. Para isto, reflete
sobre o desempenho atual e os
fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre
eles é o desejado, e planeja e programa as ações para se mover da situação
atual para a desejada.

A aprendizagem organizacional é, portanto, o process
o contínuo de
detectar e corrigir erros.
Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a
avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até
alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e
transferir co
nhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir
estes novos conhecimentos e
insights
, conforme SENGE (1999). Isso

implementa um mecanismo pelo qual os colaboradores contribuem para o
desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conheci
mentos e
habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria

se a
organização que aprende e que gera conhecimento.

No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada
sem que se efetuem profundas mudanças nas formas
de pensar e interagir das
pessoas. A base de ideias que sustenta as “organizações que aprendem”
estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio pessoal, a
visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como elementos
inevitáveis
do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma dimensão
vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de
ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.

3.4 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

As organizações enfrentam
dificuldades na velocidade de sua adaptação à
nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da
cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma
visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os
novos papéis e a
“falta de tempo” são alguns dos fenômenos que fazem parte das dificuldades
percebidas.

Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do colaborador da era do
conhecimento. Precisa

se de profissionais que aprendam de forma não
convencio
nal e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções
inovadoras.
É necessária uma nova abordagem na formação, agora
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam
produtivas, em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu
te
mpo.
Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para
treinar mais pessoas com maior economia.

As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos
esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo ob
jetivo
é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de
aprendizagem contínua, em que os colaboradores aprendem uns com os

outros e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar
problemas organizacionais reais. O foco
do treinamento vai além do
empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de
aprendizado da organização, criando situações que permitam a discussão de
problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.

Os ambientes de aprendizagem
passam a ser reestruturados de forma a
tornarem

se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado
esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e
dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

Outra f
orma de educação surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas
pela melhoria crescente no serviço postal

os cursos por correspondência

surgindo o ensino à distância

EAD, que pode ser definido como qualquer
interação entre estudante e instrutor,
onde os participantes são separados pela
distância, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna

se, além de
continuada, flexível para poder responder às necessidades do momento.

4 GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO MODELO EMPRESARIAL

Nas últimas três décadas, a
s organizações brasileiras, tanto privadas como
públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da
revisão dos seus modelos de gestão. No caso das empresas privadas, a
motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado;
no caso das
empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão,
ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da
sociedade.

Algumas organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já
desenvolvem esforços
no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo
menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial.
No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe
mundial”, já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidad
e das novas
práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez
mais globalizado e competitivo.

À medida que novas ideias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas
pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria em
presarial)
como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidos pelo meio
acadêmico e empresarial como “modismos”. Assim, ideias e práticas novas,
como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e
Alianças Estratégicas
, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar
claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por
um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos
conhecimentos gerenciais.

Neste sentido, para ide
ntificar e avaliar as características peculiares às novas
práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas
acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá

las dentro do contexto
histórico de sua evolução e de sua relação
com o conjunto de outras práticas
gerenciais.

O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão
empresarial são decorrentes ou provocadas por mudanças macro ambientais
que tornaram obsoletas as práticas até anteriormente utilizad
as. Ocorre, assim,
uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da
evolução dos novos modos de se administrar uma organização.

O objetivo do Processo de Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem
Organizacional é expresso por meio do co
njunto de seus componentes:

4.1 COMPONENTES DO PROCE
SSO

a) A Gestão dos Conhecimentos Organizacionais
, que tem por
finalidade estabelecer diretrizes, metodologias e sistemáticas para a
proteção do patrimônio conhecimento organizacional, considerando as
etapas
de seu ciclo de gestão: criação, captação, registro, análise,
distribuição, compartilhamento e reutilização;
b) A Gestão de Competências
, que estabelece diretrizes para o
mapeamento
das competências institucionais e individuais e para o
atendimento das neces
sidades de conhecimentos técnicos,
habilidades e atitudes, atuais e futuras, para obtenção de efetividade

na execução dos processos organizacionais, na construção dos
produtos, na prestação dos serviços e no relacionamento com os
clientes;
c) A Gestão de Tale
ntos
, que busca estabelecer diretrizes para a gestão
da alocação de pessoas aos times, por intermédio da identificação e
definição dos Perfis adequados às atividades a serem executadas e
aos resultados a serem alcançados, considerando a gestão das
necessid
ades de formação de substitutos e parceiros e proteção do
conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de
colaboradores e de contratação de terceiros;
d) A Busca de Melhores Práticas
, que visa incentivar a busca
permanente interna e externa de melh
ores práticas, de modo a
permitir a melhoria contínua dos processos com o máximo
aproveitamento dos esforços já realizados;
e) O
Desenvolvimento de Pessoas
, que constitui um conjunto de
diretrizes e orientações para a estruturação e execução de programas
de e
ducação, treinamento e desenvolvimento de competências para
as equipes da Organização, de acordo com as necessidades
identificadas nos componentes da Gestão de Competências e Gestão
de Talentos;
f) A Aprendizagem Organizacional
, englobando estudos, diretrizes
e
orientações para a implementação do processo de aprendizagem
organizacional, de forma que a Organização possa aprender melhor e
em menor espaço de tempo; e
g) O Comitê Permanente de Representantes da Gestão do
Conhecimento
que, a partir de designação forma
l, constitui

se em
uma rede de pessoas, composta por Representantes dos Titulares de
Unidades para atuação nas questões relativas ao Processo de Gestão
do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional.

5 PROPOSTA ESTRATÉGICA DE INTEGRAÇÃO DAS PRÁTICAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO AO MODELO DE GESTÃO

Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constantes mudanças
trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas
organizações quanto nas pessoas.

Para as organizações, as prátic
as e os modelos que as orientam tornam

se
obsoletos com incrível rapidez, não poupando sequer as organizações
públicas, que veem seus clientes

os cidadãos

exigirem serviços cada vez
mais ágeis e com qualidade crescente.

Há um forte movimento na busca p
ela flexibilidade organizacional, no uso
constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da
informação, o que indica um início de transformação rumo à Corporação
Virtual. O conhecimento já vem sendo encarado como recurso a ser buscado,
d
esenvolvido, incentivado e protegido.

Com relação à estratégia do negócio e à necessidade de encontrar seu valor
único, a organização deve definir sua proposição de valor (expressa em sua
Visão, Missão e Premissas
), estruturar a organização de forma a expl
icitar
seu modelo operacional e trabalhar no sentido de alinhar o modelo operacional
a essa proposição de valor.

Outro desafio a ser vencido para atingir a excelência em sua gestão e
completar o salto qualitativo rumo à Era da Competitividade e do Conheci
mento
e é criar bases sólidas para a operacionalização de duas premissas definidas
para a construção de uma estrutura organizacional:

a) Organização em rede, baseada em processos, o que vale dizer, formar
uma rede de processos independentes, com atuação integ
rada de times; e
b) Otimização da gestão de pessoas, influenciando o comportamento dos
colaboradores e favorecendo o comprometimento das lideranças.

A partir da organização em rede e da gestão das pessoas espera

se alcançar
também a esperada quebra das barre
iras entre áreas, outra premissa
fundamenta para a estrutura organizacional.

A Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente, que
transcende os comportamentos individuais e tem por objetivo a transformação

da organização em um ambiente favoráv
el às novas ideias, ao aprendizado e à
atualização vinculada aos objetivos estratégicos e sistêmicos da empresa.

Gestão do Conhecimento, de alguma forma, sempre existiu e foi praticada nas
empresas. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas lí
deres no
mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo
estratégico e pondo em prática ações que mostram de forma concreta a
valorização do Capital Intelectual, mensuração de resultados, remuneração por
competência, participação em resul
tados e remunerações variáveis em forma e
amplitude mais intensas.

REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICA

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999.

MEISTER, Jeanne C. – Educação Corporativa – São Paulo: Makron Books, 1999.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa: como
as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 2. Ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

SENGE, P. M. A quinta disciplina. Arte, teoria e prática da organização de
aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1999.

SKANDIA INSURANCE. “Human capital in transformation: intellectual capital prototype
report”. 1998. HSM Management, 22/09/2000.

SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TAPSCOTT, Don. Economia digital. São Paulo: Makron Books, 1997.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: O grande desafio
Empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.

Os conceitos aqui emitidos
não refletem, necessariamente,
o ponto de vista da CET, sendo
de responsabilidade do autor.
Revisão/Edição – NCT/SES/DPGESTÃO DO CONHECIMENTODiagramação: GMC/Dma

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