Metodologia de Modelagem de Processos


 

1. Introdução
A Metodologia de Modelagem de Processos consiste em um documento de orientação
metodológico-instrumental de suporte às fases de análise, desenho e modelagem de processos
nas organizações públicas. Este documento contempla um conjunto de conceitos de
Gerenciamento de Processos de Negócio, modelos de referência, técnicas e padrões a serem
utilizados pelos agentes de processos da organização durante as atividades de construção e
revisão de processos.

O presente trabalho é parte integrante da Plataforma de Processos (PP) desenvolvida atualmente
pelo SERPRO. A PP é caracterizada como um ambiente tecnológico que apresenta de forma
centralizada ferramentas e documentos de apoio às atividades relacionadas a processos. Busca-se
prover com o desenvolvimento da Plataforma de Processos uma visão integrada de processos e
dados de governo para apoiar as decisões estratégicas com o objetivo de aperfeiçoar os níveis de
gestão e controle da administração pública. Como resultado, será possível aumentar a
transparência, a visibilidade e a economia dos recursos públicos por intermédio de processos
devidamente mapeados, distribuídos e compartilhados com foco (mais adiante) na integração.

1.1. Objetivos
O objetivo deste documento é apresentar a Metodologia de Modelagem de Processos, com sua
definição e aplicação. É estabelecido o contexto em que esse trabalho se insere, detalhando os
principais agentes, referenciais e ferramentas com os quais interage.

No que diz respeito à Metodologia de Modelagem de Processos, objetiva-se oferecer suporte
conceitual e prático a todos os profissionais envolvidos na elaboração de processos. Estes devem
conhecer e aplicar as definições estabelecidas neste documento, bem como contribuir com críticas
e sugestões para sua evolução.

1.2. Escopo
Esta metodologia tem sua construção e evolução baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento
de Processos proposto no Guia CBOK [6], uma das principais referências de mercado para a
comunidade de processos.

Tal ciclo é composto pelas seguintes etapas: Definição dos Princípios de
Governança, Análise de Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementação de Metodologia de Modelagem de Processos, Processos, Monitoramento e Controle de Processos, Refinamento de Processos.

 

  1. Definição dos Princípios de
    Governança,
  2. Análise de Processos,
  3. Desenho e Modelagem de Processos,
  4. Implementação de Metodologia de Modelagem de Processos,
  5. Processos,
  6. Monitoramento e Controle de Processos,
  7. Refinamento de Processos.

A versão atual da Metodologia de Modelagem de Processos se atém às etapas de Análise de
Processos e Desenho e Modelagem de Processos, em alinhamento com os demais componentes da
Plataforma de Processos em desenvolvimento pelo SERPRO (discutida na seção 1.3 –
Contextualização). A evolução desse trabalho prevê a incorporação de conceitos e o consequente
suporte às demais etapas do Ciclo de Gerenciamento de Processos.

1.3. Contextualização
Esse trabalho teve sua elaboração amparada por um conjunto de referenciais (melhores práticas)
de mercado e de orientações de Governo na área de Gestão de Processos. Na categoria
“mercado”, o Guia CBOK [6] atuou como um modelo de referência para os conceitos de
governança de processos. Esse documento fornece uma visão geral das áreas de conhecimento
geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas para o Gerenciamento de Processos de
Negócio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da área. A
abordagem de governança de processos estabelecida no CBOK traz uma visão geral de como o
assunto “processo” deve ser tratado internamente nas organizações. Dessa forma, o Guia
pretende ser uma plataforma para discussões entre profissionais da área de processos,
incentivando também o uso de um vocabulário e glossário comum para a disciplina [6].

No âmbito do Governo Federal, a Secretaria de Gestão (SEGES), unidade do Ministério do
Planejamento, tem como uma de suas competências coordenar as ações do Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização (GesPública). Dentre os métodos e soluções ofertados pelo
Programa GesPública encontra-se a Gestão de Processos, composta pelas seguintes ferramentas:
Guia “d” Simplificação [2] e Guia de Gestão de Processos [1]. Projetado para auxiliar as
organizações públicas interessadas na modernização dos seus processos e padrões, o Guia “d”
Simplificação traz uma abordagem eminentemente prática para realizar a análise e melhoria de
processos organizacionais [2]. Por sua vez, o Guia de Gestão de Processos discute o mapeamento
e gerenciamento de processos com vistas à obtenção de resultados [1].

Componente da e-PING1, o Guia Referencial para Gestão de Processos no Governo [5] busca
fornecer um olhar comum a respeito do gerenciamento de processos. Ao longo do documento são
explorados conceitos do Ciclo de Gerenciamento de Processos e de maturidade de processos.

1 Programaresponsávelpeladefiniçãodepremissas,políticas eespecificações técnicas pararegulamentara
utilizaçãodaTecnologiadaInformaçãoeComunicaçãonoGovernoFederal.

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Adicionalmente, é proposto um processo para contratação de atividades de Gestão de Processos.

Incorporado a e-PING em 2010, o Modelo Global de Dados (MGD) foi desenvolvido pelo SEPRRO
sob a perspectiva de integração de dados e processos, sendo composto por um conjunto de
metodologias e padrões, com o objetivo de obter uma visão integrada e detalhada dos diversos
dados que suportam os macroprocessos de Governo permitindo o desenvolvimento de soluções
integradas. O MGD mapeia a essência dos dados, registrando, além da estrutura e da semântica,
os processos que tratam esses dados. Sem essa composição, que inclui a dimensão de processos,

o modelo seria incompleto e não acompanharia a dinâmica do macroprocesso, pois não forneceria
informações para o rastreamento do ciclo de vida do dado, desde a criação até os seus diversos
usos e eventual descarte. A partir da visão integrada é possível promover a integração entre os
sistemas através do reuso das estruturas de dados existentes. A aplicação e evolução do MGD
reforçam a relevância das informações afetas a processos, fundamentais para a visão de negócio
que os dados devem suportar.
O SERPRO disponibilizará a Plataforma de Processos (PP), um ambiente tecnológico que reúne
ferramentas e documentos de suporte às atividades relacionadas a processos. Atuando como
documento orientador da Plataforma de Processos, o Modelo de Governança e Gestão da
Plataforma de Processos (MGG PP) apresenta definições, objetivos e resultados esperados com a
PP, guiando sua estruturação e gerenciamento. No MGG PP são descritos papéis, atividades e
responsabilidades, além de métricas e indicadores que permitem avaliar o alinhamento da
Plataforma aos processos corporativos, bem como os resultados/desempenho obtidos por ela. Por
meio do MGG PP, pretende-se garantir adequação e aderência às orientações do GesPública [3],
da e-PING [4] e da Metodologia de Governança e Gestão do Modelo Global de Dados [17], durante
todas as etapas e momentos de evolução e expansão do Modelo Integrado de Processos (MIP).

A Metodologia de Modelagem de Processos está presente na Plataforma de Processos.
Adicionalmente, compõe a PP um Processo de Modelagem de Negócio (PMN) [11]
(http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process), integrado aos conceitos presentes na
metodologia aqui descrita. O PMN tem a missão de apresentar um procedimento eficaz para
realizar um bom entendimento do negócio do cliente, usando técnicas e instrumentos específicos
de modelagem. Adicionalmente, ele apresenta um conjunto de atividades, papéis e produtos
relacionados e coordenados entre si, permitindo o entendimento da estrutura, das políticas e das
formas de funcionamento de uma organização, culminando com a modelagem de seus processos.
A Metodologia de Modelagem de Processos reúne e descreve técnicas e boas práticas,

Metodologia de Modelagem de Processos

determinando como a análise, o desenho e a modelagem de processos devem ser executados. A
operacionalização dos conceitos presentes aqui se complementa com a execução desse processo.

Para a criação e posterior armazenamento dos diagramas de processo, a Plataforma de Processos
disponibiliza a ferramenta Oryx. Baseado na web e com código aberto, o sistema permite que os
usuários não só realizem a modelagem de processos, mas também compartilhem os modelos
criados com colaboradores ou os tornem públicos através de uma URL, segundo o Manual do
Usuário do Oryx [10] – documento também presente na PP.

Busca-se prover com o desenvolvimento da Plataforma de Processos uma visão integrada de
processos e dados de governo para apoiar decisões estratégicas com o objetivo de aperfeiçoar os
níveis de gestão e controle da administração pública. Tal associação ocorrerá na PP por meio da
criação do Modelo Integrado de Processos (MIP), complementar ao Modelo Global de Dados.

A Plataforma de Processos está sendo construída de forma incremental, à medida que a
prospecção e a internalização das tecnologias ocorre. Em uma visão de longo prazo, essa
plataforma reunirá repositórios para modelos, indicadores e outras informações sobre processos,
disponibilizando ferramentas que garantam a plena execução das etapas do “Ciclo de
Gerenciamento de Processos”.

2. Análise, Desenho e Modelagem de Processos
Essa seção apresenta as fases de análise e modelagem/desenho de processos, abordando na
subseção 2.1 o tema “processo” e, na sequência, conceitos gerais das atividades de análise,
desenho e modelagem. A subseção 2.2 apresenta técnicas para condução da etapa de análise de
processos. A subseção seguinte apresenta a utilização da notação BPMN e ainda um conjunto de
boas práticas para modelagem de processos. Por fim, na subseção 2.4 são definidos os
documentos desenvolvidos durante a análise e modelagem de processos.

2.1. Visão Geral
Na visão do Guia “d” Simplificação [2], processo é um conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas),
sendo realizado para agregar valor. Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de
Negócio (Guia CBOK) da ABPMP [6], um processo é “um conjunto definido de atividades ou
comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas”,

Metodologia de Modelagem de Processos

sendo a categoria processo de negócio “um trabalho ponta-a ponta que entrega valor aos
clientes”.

Um processo é, ainda, um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao
cliente/cidadão, conforme o Guia de Gestão de Processos do GesPública [1]. Tomando por base
esse conceito, a modelagem requer a reflexão e definição do resultado esperado ao finalizar o
processo. Deve-se buscar quais os valores finais gerados aos clientes / cidadãos, segundo o Guia
de Gestão de Processos do GesPública [1].

Organizações orientadas a processos têm sua gestão e a comunicação facilitadas e aprimoradas.
De acordo com o Guia de Gestão de Processos do GesPública [1], os processos têm sido
considerados instrumentos capazes de aproximar as diretrizes estratégicas das pessoas que
realizam seu trabalho para alcançar os objetivos. Nesse contexto, o Gerenciamento de Processos
de Negócio surge como “uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não,
para alcançar os resultados consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização”.

De acordo com o Guia CBOK [6], o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou
atualização de um existente é criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos
e seu alinhamento com os objetivos de negócio. A essa etapa dá-se o nome de análise de
processo, a qual busca entender o processo no escopo da organização, envolvendo aspectos como
fatores ambientais e estratégia e gerando informações suficientes para que a organização tome
decisões avaliando, principalmente, as atividades do negócio.

A análise gera como resultado as seguintes informações, conforme o Guia CBOK [6]:

· Entradas e saídas do processo;
· Estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (porque ele existe);
· Partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas
necessidades e expectativas;
· Ineficiências dentro do processo atual;
· Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes;

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· Regras de negócio que controlam o processo e porque devem existir;
· Métricas de desempenho que deveriam monitorar o processo, seu significado e
interessados;
· Atividades que compõem o processo e suas dependências ao longo de departamentos e
funções de negócio;
· Utilização melhorada de recursos;
· Oportunidades para reduzir restrições e aumentar capacidade;
A etapa de desenho ou modelagem de processos, por sua vez, envolve a criação de especificações
para processos de negócio novos ou modificados, segundo o Guia CBOK [6]. Essa representação
do processo (que, por definição, nunca será completa/integral) deve descrevê-lo de forma
necessária e suficiente para entendimento da tarefa que se pretende realizar. Em uma
organização orientada a processos, modelos de processo constituem o principal insumo para
medição de desempenho versus padrões, indicando oportunidades de melhoria e expressando o
estado final desejado.

Durante as etapas de análise e modelagem de processos, o analista de negócios busca entender
profundamente a situação vigente na organização e realizar o mapeamento dos processos,
respectivamente. Inicialmente é feita uma descrição do processo “AS IS” (“como é”, em
português), registrando o processo em vigor. De acordo com o Guia CBOK [6], após a análise do
modelo de trabalho em uso, pode-se definir a situação desejada, indicando o cenário futuro por
meio do processo “TO-BE” (“a ser”, em português).

As fases de análise e modelagem de processos podem ser feitas tanto para compreender a
situação atual quanto para delinear a situação desejada. Deste modo, caso a modelagem
pretenda também definir o cenário “TO-BE”, parte-se para identificação dos principais problemas
que afetam determinado processo de trabalho, com o registro de sugestões de melhoria e o
encaminhamento da devida solução, de acordo com o Guia ‘d’ Simplificação [2]. De posse desses
resultados, se procede à adequação dos processos, com a representação diagramática do novo
cenário.

Conforme indicado na subseção 1.3 (“Contextualização”), o Processo de Modelagem de Negócio
(http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process) [11] presente na Plataforma de

Metodologia de Modelagem de Processos

Processos organiza o conhecimento relacionado à modelagem de negócio em um conjunto de
atividades, artefatos, orientações e papéis. Com resultados convergentes, o trabalho citado e a
Metodologia de Modelagem de Processos se integram e fornecem um guia para as atividades de
modelagem de negócios.

2.2. Análise de Processos
Essa seção tem por objetivo orientar o analista de negócio por meio de uma investigação das
principais técnicas para análise de processos. Desse modo, no Quadro 1 são apresentados
aspectos positivos e negativos concernentes à utilização de tais técnicas (para obter uma
descrição detalhada das técnicas presentes no Quadro 1, vide Anexo I – Técnicas para a Análise de
Processos).

Quadro 1 – Análise Comparativa das Técnicas

Técnica Pontos Fortes Pontos Fracos
Brainstorming -Acontece espontaneamente;
-Sessões de brainstorming são muito fáceis
de configurar;
-Além de um pedaço de papel, um lápis e um
quadro branco, praticamente não há
necessidade de material;
-A interação dentro do grupo de trabalho
melhora.
-Suspender o julgamento e privilegiar
quantidade é importante, mas não é o
suficiente;
-Sessões de brainstorming ingenuamente
supõem que nenhuma preparação prévia énecessária;
-Exige criatividade, mas não indica como ela
pode ser trabalhada.
Grupo Focal [12] -É possível obter informações de um grupo
de pessoas numa só sessão, economizando
tempo e custo em relação à realização deentrevistas individuais com o mesmo número
de indivíduos;
-Eficaz para compreender as atitudes,
experiências e desejos das pessoas;
-O debate e a capacidade de formulação de
outras perguntas permite que os participantescomparem suas opiniões com as dos demais,
obtendo contato com outras perspectivas.
-Os participantes podem ficar receosos em
expor suas opiniões com relação a temassensíveis ou pessoais, por estarem em grupo;
-As informações obtidas a partir dos
depoimentos/comentários feitos podem nãoser consistentes com o comportamento realdas pessoas;
-Caso o grupo seja muito homogêneo, as
respostas obtidas podem não representar oconjunto completo de requisitos para a
modelagem;
-É necessário contar com um moderador
qualificado para gerenciar de forma efetiva asessão;
-É difícil e dispendioso (tempo) conciliar as
agendas dos participantes.

Metodologia de Modelagem de Processos

Técnica Pontos Fortes Pontos Fracos
Entrevistas [12] -Incentiva a participação e estabelece
relacionamento com o stakeholder (principais
interessados);
-Pode ser usada em várias situações;
-Permite ao entrevistador e ao participante
terem discussões completas;
-Permite observar comportamento não-
verbal;
-Mantém o foco através da definição de
objetivos claros para a entrevista, que sãoacordados por todos os participantes;
-Permite que os entrevistados manifestem
suas opiniões em particular (podem ser
relutantes em se expressar em público).
-As entrevistas não são um meio ideal para
chegar a um consenso;
-Requer empenho considerável e
envolvimento dos participantes;
-É necessário treinamento para conduzir
entrevistas eficazes;
-Entrevistas não-estruturadas exigem
habilidades especiais, incluindo a facilitação eescuta ativa;
-Transcrição e análise dos dados da
entrevista pode ser complexa e cara;
-Existe o risco de, inadvertidamente, “levar”
(induzir/conduzir) o entrevistado.
Cenários [12] -Os cenários são úteis para clarificar o
escopo e prover um entendimento de altonível dos objetivos do usuário, situações
normais, alternativas ou exceções.
-Embora úteis, cenários não permitem que se
obtenham todos os requisitos de modelagem.
Técnicas adicionais de análise geralmente sãonecessárias para identificar outros elementos.
Survey /
Questionários [12] -Quando são utilizadas questões fechadas,
os surveys são eficientes para obter dadosquantitativos (permitindo uma análise
estatística);
-Se empregadas questões abertas, os
resultados podem gerar insights e opiniõesdificilmente obtidas por outras técnicas deelicitação;
-Não requer muito tempo dos participantes;
-Eficaz e eficiente quando stakeholdersestão
dispersos geograficamente;
-Geram um conjunto amplo de respostas;
-Rápida e de baixo custo.
-Uso de questões abertas requer maior
análise;
-Algumas questões podem não ser
respondidas ou ser respondidas de formaerrada, devido a natureza ambígua;
-Técnica não tão adequada para coletar
informações sobre comportamento vigente /
atitudes.
5W1H [19] -Questionamento sistemático;
-É possível encontrar os principais
problemas.
-Não favorece a reflexão em grupo;
-Apenas 6 aspectos do problema são
analisados.
Análise da Causa Raiz
[12] -É uma ferramenta de facilitação simples
para usar quando os problemas têm umcomponente de interação humana;
-Fornece um método estruturado para
identificar as causas dos problemas
identificados, assegurando um completoentendimento do problema em análise.
-Funciona melhor quando alguém que tem
formação ou experiência atua como
facilitador numa equipe de especialistas;
-A principal preocupação gira em torno da
habilidade do facilitador para permanecerobjetivo, um elemento fundamental para umaanálise efetiva da causa raiz.

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2.3. Desenho e Modelagem de Processos
Essa seção oferece orientações para a etapa de Desenho e Modelagem de Processos, com itens
que tratam da identificação de processos, utilização de marcadores quando da criação dos
diagramas, hierarquia de modelos, metadados e padrão de cores.

Por meio do Processo de Modelagem de Negócio [11], é possível obter orientações quando às
atividades da etapa de modelagem de processos. A etapa “Analisar Situação Atual do Negócio”
define como criar representações gráficas para os processos atuais da organização (visão “ASIS”),
enquanto o enfoque da etapa “Elaborar Proposta de Melhoria” é guiar a concepção de um novo
modelo dos processos da organização, caso tenha sido solicitada a elaboração de uma proposta de
melhoria.

2.3.1. Orientações para Construção de Cadeias de Valor
A etapa de desenho/modelagem de processos é feita com base nos resultados da análise – ou
seja, o produto da aplicação das técnicas descritas no Anexo I constitui esse insumo. A atividade
de diagramação pode ser realizada por meio da ferramenta Oryx, conforme apresentado no item
“Contextualização” (seção 1.3).

Segundo o Guia CBOK [6], a modelagem de processos pode ocorrer a partir de três perspectivas:
“de cima para baixo” (top-down), “de baixo para cima” (bottom-up) e do “meio para cima ou para
baixo” (middle-out). É válido ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organização varia
conforme o objetivo e escopo do esforço de modelagem. As abordagens citadas são definidas a
seguir.

· De cima para baixo (top-down): mais holística, utilizando modelos de processo que
cobrem toda a organização, como um mecanismo para alinhar os processos de negócio com as
estratégias de negócio. Pode ser iniciada com a construção de um novo modelo de negócio para,
em seguida, determinar o que é preciso para implantá-lo.
· De baixo para cima (bottom-up): empregada quando o processo não possui
documentação e busca-se registrar o que está ocorrendo. É centrada nas atividades e no fluxo de
trabalho.
· Do meio para cima ou para baixo (middle-out): combina as perspectivas “de cima

Metodologia de Modelagem de Processos

para baixo” e “de baixo para cima”.

Essa metodologia destaca a relevância de identificar os resultados esperados pelo cliente. Dessa
forma, propõe-se que o processo de modelagem tenha início de uma perspectiva mais estratégica
da organização, indo até a operacionalização do ponto de vista de atividades (abordagem top-
down).

O Guia de Gestão de Processos [1] amplia a ideia de processos como simples fluxos de atividades
e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos. Como consta do
Guia Referencial para Gestão de Processos [5], a gestão de processos orientada à resultados está
fortemente relacionada à estratégia de implementação de Cartas de Serviços ao Cidadão,
ferramenta ofertada pelo Programa GesPública e tornada obrigatória para os órgãos do Poder
Executivo Federal que prestam atendimento direto ao público. Essa iniciativa foi instituída pelo
“Decreto Cidadão” (http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Decreto/D6932.htm)
e determina que os compromissos de qualidade presentes nas Cartas de Serviços configuram um
sinônimo da descrição dos resultados a serem atingidos pelos processos, principalmente se
complementados por meio de indicadores de desempenho.

Dessa forma, é necessário identificar os valores finais a serem oferecidos aos clientes/cidadãos.
Para tanto, questiona-se: qual(is) o(s) resultado(s) esperado(s)? Ao refletir a respeito dos
produtos/serviços esperados, tem-se a concepção de uma cadeia de valor. Segundo o Guia CBOK
[1], essa perspectiva é empregada para demonstrar um fluxo simples e contínuo (da esquerda
para direita) dos elementos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da
organização. A análise da cadeia de valor, de acordo com Competitive Advantage [14], habilita o
analista de processos a visualizar o processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores,
vendedores, clientes etc. A Figura 1 apresenta um exemplo de cadeia de valor.

Metodologia de Modelagem de Processos

Figura 1 – Cadeia de valor

A especificação da cadeia de valor é um insumo fundamental para classificação dos
macroprocessos (para definição de macroprocesso, vide seção 2.3.3.5, “Hierarquia de Modelos”). A
partir da cadeia de valor, é possível definir os macroprocessos que irão interagir de modo a
operacionalizá-la. Complementando o esquema anterior, são apresentados na Figura 2 possíveis
macroprocessos associados à cadeia de valor da Figura 1. Processos e subprocessos podem então
ser definidos com base nos macroprocessos listados.

Figura 2 – Macroprocessos associados à cadeia de valor

2.3.2. Orientações para Utilização da BPMN
Nessa seção é brevemente apresentada a notação BPMN, com sugestões de boas práticas de
modelagem de processos por meio desta. O padrão BPMN é abordado nesse trabalho em
conformidade com um direcionamento do Governo Federal. De modo a promover a
interoperabilidade organizacional, o Guia de Interoperabilidade da e-PING
(http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/guia-de-interoperabilidade-cartilhatecnica)
indica a notação BPMN nas especificações concernentes à modelagem de processos.

A notação para modelagem de processos de negócio (BPMN) é sustentada pela OMG (Object

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ManagementGroup) e foi desenvolvida pelo BPMI (BusinessProcessManagementInitiative) com o
objetivo de fornecer uma notação que seja facilmente compreensível por todos os usuários de
negócios – desde os analistas de negócios, encarregados de criar os diagramas de processos, até
os desenvolvedores técnicos, responsáveis por implementar a tecnologia que irá executar os
processos, e, por fim, para as pessoas de negócios, as quais irão gerenciar e monitorar os
processos. Assim, a BPMN cria uma ponte padronizada entre a concepção e a implementação de
processos de negócio.

A documentação da notação BPMN é disponibilizada gratuitamente no site da OMG através do link
http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2 – contudo, apenas na língua inglesa. As ferramentas de
modelagem de processos que adotam a BPMN, incluindo o Oryx, obedecem às orientações do
padrão, inclusive com mecanismos de checagem de sintaxe e de regras da notação. Tais
orientações devem ser aplicadas na íntegra quando da modelagem de processos pelos analistas
de negócios.

Como a notação permite arbitrariedade na aplicação e uso de alguns elementos e orientações,
para fins de padronização dos modelos desenvolvidos na Plataforma de Processos por meio da
ferramenta Oryx, as seguintes recomendações são feitas:

· Gerais
.
Para iniciarmos a modelagem, uma ideia boa é escrevermos um texto dizendo como o
processo funciona (técnicas detalhadas para a análise dos processos podem ser
encontradas no Anexo I);
.
Visão básica da modelagem: inclusão do “evento de início”, listagem das atividades ou
subprocessos, inclusão do “evento de fim”;
.
Inicialmente, criamos no diagrama o “caminho feliz”;
.
A funcionalidade do Oryx chamada “rascunho” pode ser útil para criação de diagramas
no ambiente do cliente;
.
A adoção de cores nos elementos (vide seção 2.3.2.3 – Padrão de Cores) e o uso de
qualquer novo elemento de notação nas modelagens devem obedecer a padrões
definidos nesse trabalho;
.
Embora não seja uma definição exatamente da notação, mas sim de solução técnica,

Metodologia de Modelagem de Processos

todos os artefatos e demais documentos relacionados com o diagrama, devem estar
acessíveis por links viabilizados no diagrama, construído na ferramenta Oryx.

· Com relação a padrões/formas de integração entre os processos, tem-se as
seguintes possibilidades:
.
Fluxo de mensagens
Fluxo de mensagens podem atravessar o limite das piscinas (pool boundary) para
denotar as interações existentes entre processos de negócios distintos (vide Figura 3).

.
Símbolo “Sinal”
Um sinal serve para estabelecer comunicações gerais dentro e entre os níveis do
processo, através de Piscinas e entre diagramas de processos de negócio.

.
Subprocesso reutilizável
Consiste numa atividade dentro de um processo que invoca um outro processo em um
outro diagrama. Se estabelece, assim, uma troca de dados entre o processo chamado (e
não com os demais processos do diagrama onde ele reside) e o processo que o
“chama”.

.
Subprocesso de referência
Quando dois subprocessos apresentam exatamente o mesmo comportamento e
propriedades, então um pode referenciar o outro.

· Nomenclatura
.
Para cada atividade ou subprocesso, o nome deve ser formado por: verbo no infinitivo +
substantivo (ex.: “fazer” + “login”);
.
O nome da piscina deve ser o mesmo nome do diagrama, junto com a versão (dessa
forma, sugere-se a criação de apenas uma piscina por diagrama);
.
Para evitar que a impressora corte o nome do diagrama/nome da piscina, é
recomendável criar uma “anotação” com o nome do diagrama.
· BPMN – Raias

Metodologia de Modelagem de Processos

.
Para criar uma raia, selecionamos o item “raia” na barra lateral esquerda (de símbolo da
BPMN), arrastamos até o diagrama e soltamos exatamente sobre o título do diagrama
(parte branca à esquerda).
· BPMN – Eventos
.
Utilizar obrigatoriamente os eventos de “início” e “fim” em todos os diagramas, salvo na
representação de macroprocessos de alto nível;
.
Quando da criação de raias dentro de um diagrama, apenas um evento de início deve
ser colocado. Já do ponto de vista de um diagrama, deve-se ter pelo menos um evento
de início.
.
Não é uma boa prática ter setas convergindo para um mesmo evento de fim. Ou seja,
não é preciso condensarmos “eventos de fim” diferentes (em raias diferentes). É
recomendável que cada evento de fim contenha um “label”, que indique o estado no
qual o processo foi finalizado.
· BPMN – Subprocessos
.
Ao clicar no símbolo “+” em um subprocesso contraído, é aberto um novo diagrama, em
uma nova tela da ferramenta (aba do navegador web). O identificador (caracteres que
vão do final do link até o símbolo “#”) desse novo diagrama deve ser colocado no
subprocesso contraído do diagrama original (na barra lateral direita, esse texto deve ser
inserido no item “subprocessRef”);
.
No caso acima, o nome do novo diagrama deve ser o mesmo do subprocesso do
diagrama original;
.
Caso queiramos colocar dois subprocessos dentro de um outro, pegamos uma tarefa
(barra lateral esquerda do Oryx), inserimos no diagrama, mudamos o tipo desta para
“subprocesso expandido” e regulamos seu tamanho para que caibam os subprocessos
que se deseja inserir neste. Um exemplo disso seria quando queremos associar um
evento de intermediário de cancelamento a dois subprocessos – esse evento seria “de
borda” e, a partir dele, teríamos um desvio para o fluxo anterior do diagrama.
· BPMN – Gateways
.
O texto do “gateway”/ “desvio” deve ser na forma de uma pergunta (exs.: “autorizou?”,

Metodologia de Modelagem de Processos

“pedido autorizado?”) e, cada opção, deve ter um texto, associando um “label” a um
caminho – após selecionar o caminho, no item “conditionExpression” na barra lateral
direita, inserimos este texto;

.
O gateway não precisa necessariamente estar na raia do agente que realiza a atividade
(à qual o desvio foi associado);
.
Utilizar obrigatoriamente o “desvio (gateway) paralelo” quando aplicável;
.
Não utilizar o “desvio (gateway) complexo”, a menos que justificado.
2.3.2.1. Diagramas de Processo
Modelos de processos de negócios são expressos por meio de diagramas. Cada diagrama de
processo de negócio consiste em um conjunto de elementos de modelagem. São eles:

· Objetos de fluxo: eventos, atividades e desvios;
· Objetos de conexão: fluxo de sequência, fluxo de mensagem e associação;
· Divisões: piscina e raia;
· Artefatos: objeto de dados, grupo e anotação.
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas e um diagrama pode comportar um
ou mais processos. Cada processo pode ter os seus próprios subprocessos e estará contido dentro
de uma piscina. Em termos de fluxo de sequência, os processos individuais seriam independentes.

De acordo com Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures [16], cada
processo de negócio é realizado por uma única organização. Caso não exista interação com
processos de negócios realizados por outra instituição/organização, o processo de negócio é
chamado de “intra-organizacional” (nesse trabalho, processos desse tipo são definidos como do
tipo “corporativo” -vide seção 2.3.3.5). No entanto, na maioria dos casos, os processos de negócio
interagem com processos de outras organizações, dando origem a “coreografias de processo” (no
contexto de Governo, explorado por essa metodologia, tais processos podem se enquadrar nas
categorias “macroprocesso de governo” ou “processo de governo” -vide seção 2.3.3.5).

A Figura 3 apresenta um diagrama de processo modelado na notação BPMN. Nele vemos três
processos, cada um separado em uma piscina, diretamente associada ao responsável pela sua

Metodologia de Modelagem de Processos

execução (“Congresso Nacional”, “MPOG/SOF” e “STN/COFIN”). A conexão de cada processo com
os demais ocorre por mensagens, expressas no diagrama através de setas pontilhadas.

Figura 3 – Processo de Execução da Programação Financeira.

2.3.2.2. Metadados
Os metadados são os atributos presentes dos diagramas. São dois os tipos possíveis de atributos:
de diagrama e de processo. Dentre os possíveis atributos de um diagrama estão:

· Código de Identificação: identificação única do diagrama;
· Nome: título dado ao diagrama;

Metodologia de Modelagem de Processos

· Versão: número da versão do diagrama;
· Autor: responsável pela criação do diagrama;
· Data de criação: data em que o diagrama foi publicado;
· Quantidade de piscinas: número de piscinas presentes no diagrama;
· Documentação adicional: documentos outros associados ao diagrama.
Quanto aos atributos de um processo, tem-se (dentre outros):
· Estado: pode ser “preparado”, “ativo”, “cancelado”, “abortado” ou “completado”;
· Elementos gráficos: lista de elementos gráficos presentes no processo;
· Executores: responsáveis pela execução do processo;
· Atribuições: atividades desempenhadas pelos executores;
· Entradas: insumos para o processo;
· Saídas: resultados gerados pelo processo.
Diagramas são gerados através da integração de variados elementos. Esta composição estabelece
naturalmente uma hierarquia entre modelos, baseada na composição e no nível de detalhamento.

A Figura 4 destaca atributos de um diagrama. No exemplo, os atributos “sim”, “não” e “há limite?”
atuam como condições (propriedades) para continuação da sequência de atividades, indicando
uma escolha (“ou exclusivo”, no diagrama representado pelo losango cruzado). Um maior
detalhamento dos metadados (modelo/lista de atributos que devem constar da documentação dos
processos) está presente no Anexo II – Manual de Documentação de Processos.

Metodologia de Modelagem de Processos

Figura 4 – Processo de Programação Financeira

2.3.2.3. Padrão de Cores
Dentro da notação BPMN, objetos de dados são utilizados nos diagramas para expressar a
transformação de dados no fluxo de um processo [18]. Tais artefatos podem representar diferentes
tipos de itens (eletrônicos, físicos, etc.) em um diagrama de processo. Consequentemente, de
modo a padronizar essa múltipla representação, no Quadro 2 são apresentadas regras para
utilização dos objetos de dados nos diagramas BPMN, as quais visam a facilitar a compreensão e
modelagem dos processos. Tais definições estão previstas na evolução do Oryx.

Quadro 2 – Padrão de Cores dos Elementos dos Diagramas

Sistema

Metodologia de Modelagem de Processos

Documento em papel
Arquivo manual
Documento digital, arquivo digital, etc.

2.3.3. Boas Práticas de Modelagem de Processos
Nesta seção, são apresentados itens fundamentais para a etapa de Modelagem de Processos –
preparação do ambiente para modelagem, identificação dos processos, marcadores e hierarquia
de modelos –, apresentando um conjunto de boas práticas.

2.3.3.1. Preparação do Ambiente para Modelagem
De acordo com a Metodologia de Modelagem e Gestão de Processos do SEBRAE [7], o ambiente
para elicitação das características e posterior modelagem dos processos deverá apresentar a
seguinte configuração:

· Sala de Reunião com capacidade para comportar até 10 pessoas;
· Cadeiras dispostas na forma de “U”, objetivando uma maior integração e participação dos
integrantes da equipe de modelagem;

Metodologia de Modelagem de Processos

· Mesa de Reunião;
· Flipcharte pincel atômico;
· Blocos de rascunho, para anotações dos participantes;
· Canetas para os participantes;
· Computador com software para modelagem e editor de texto, software de apresentação e
planilha eletrônica;
· Pontos de rede para acesso à internet e intranet;
· Projetor de multimídia;
· Tela para projeção.
Ainda segundo a Metodologia do SEBRAE [7], as reuniões deverão ser planejadas, tendo local,
data de realização e horário (de início e fim) determinados e informados previamente aos
participantes, além da definição clara dos produtos esperados e registro de presença. As reuniões
devem ser conduzidas de modo a propiciar a visão do todo pelos participantes, criando um
entendimento comum e consensual do processo.

2.3.3.2. Identificação dos Processos
De modo a facilitar o acesso e a gestão dos diagramas, estes devem possuir uma identificação
intuitiva/compreensível para o usuário e uma breve descrição do seu objetivo.

O nome do diagrama deverá ser o nome do processo, conforme é conhecido pelos seus
participantes ou público em geral. Algumas considerações:

· Caso o nome do processo não deixe claro para os que navegam pelo repositório de
processos qual o contexto do processo, este deverá ter seu nome precedido pelo nome do
processo pai ou contexto onde está inserido, seguido de hífen.
– Exemplo: o subprocesso de “Aprovação” que faz parte do processo de “Gestão de Mudanças”
deve ser registrado no repositório como “Gestão de Mudanças – Aprovação”.

· Se um diagrama contiver a integração de diversos processos, o nome do diagrama deverá

Metodologia de Modelagem de Processos

ser os nomes dos processos, em ordem alfabética, seguidos por “– Integração”.

– Exemplo: “Processo de Gerenciamento de Projetos – Processo de Desenvolvimento de Soluções –
Integração”.

· Se houver mais de um diagrama para o mesmo processo (para representar variantes ou
visões diferentes, por exemplo), os nomes deverão começar iguais e conter a indicação da
especificidade de cada um ao final.
– Exemplo 1: “Processo de Desenvolvimento de Soluções – roteiro ágil” e “Processo de
Desenvolvimento de Soluções – roteiro completo”;

– Exemplo 2: “Processo de Gerenciamento de Projetos – visão macro” e “Processo de
Gerenciamento de Projetos – visão completa”.

· Para indicar a versão de um diagrama, o formato deve ser o seguinte: “A – vX”, onde A
representa o nome do diagrama e X o número da versão.
– Exemplo: “Gestão de Mudanças – v2.0”.

2.3.3.3. Identificação da Lotação
Dentre as informações a serem fornecidas quando da criação de um modelo de processo no Oryx,
está a lotação a qual este pertence. De modo a padronizar o formato dessa informação, faz-se a
seguinte recomendação:

· “Instituição/divisão1/divisão2/…/divisãoN”, indicando inicialmente o nome da instituição e,
na sequência, uma ou mais divisões internas (da mais alta para a mais baixa, segundo o
organograma).
2.3.3.4. Padronização da Utilização de Marcadores
Marcador é um recurso disponível no Oryx que tem por objetivo organizar os diagramas presentes
em um repositório centralizado. Para o entendimento desta seção é necessária a leitura prévia do
Manual do Usuário Oryx [10], mais especificamente desde a seção intitulada “Como associar
marcador (tag) à diagrama?” até a seção de nome “Organização dos diagramas no repositório por
marcadores”.

Metodologia de Modelagem de Processos

Algumas diretrizes devem ser seguidas para a modelagem de dados. São elas:

· Todo diagrama deve ter marcadores associados;
· Só devem ser associados os marcadores que constam nesta metodologia2;
· Os marcadores não devem conter acentos;
· Nomes de organizações, departamentos, órgãos etc, devem ter todos os caracteres em
letra maiúscula;
· Não deve ter espaço entre palavras. Neste caso, as iniciais devem ser maiúsculas, por
exemplo: UltimaVersao;
A seguir são listadas as categorias de marcadores, suas regras e lista de marcadores prédefinidos.


Organização
– Descrição: nome da organização onde ocorre o processo de negócio.

– Regras:

.Apenas um marcador da lista;
.Obrigatório.
– Lista de marcadores pré-definidos:
Quadro 3 – Marcadores pré-definidos -Organização

Marcador pré-definido Definição
SERPRO SERPRO
FAZENDA Ministério da Fazenda
PLANEJAMENTO Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
PRESIDENCIA Presidência da República Federativa do Brasil
SUSEP Superintendência de Seguros Privados


Unidades Organizacionais
– Descrição: nome da unidade organizacional, superintendência, órgão etc, que é dono do

2 Caso seja necessário acrescentar novos marcadores, por favor, entre em contato com os elaboradoresdesta metodologia.

Metodologia de Modelagem de Processos

processo.
– Regras:

.Pode ter mais de um marcador da lista;
.Obrigatório.
– Lista de marcadores pré-definidos:
Quadro 4 – Marcadores pré-definidos – Unidades Organizacionais

Marcador pré-definido Definição
CETEC Coordenação Estratégica de Tecnologia
SUNIT Superintendência de Integração de Dados e Processos
EGOP Escritório de Governança de Processos do SERPRO
Demais unidades organizacionais.


Categorias de processos empresariais
– Descrição: categoria de processos empresariais segundo quadro 5 de [13].

– Regras:

.Apenas um marcador da lista;
.Obrigatório.
– Lista de marcadores pré-definidos:
Quadro 5 – Marcadores pré-definidos – Categorias de Processos Organizacionais

Marcador pré-definido Definição
Primário Processo ligado ao cliente ou de negócio (vendas, desenvolvimento de produtos,
cobrança, atendimento de pedidos). É um processo primário.
Organizacional Processo organizacional ou de integração (planejamento estratégico, orçamento
empresarial, treinamento). É um processo de suporte.
Gerencial Processo gerencial (fixação de metas, alocação de recursos). É um processo de
suporte.


Nível Hierárquico: Processo de nível 0 (zero)
– Descrição: é um processo que não é utilizado por outros processos (não tem “processo pai”).
– Regras:

Metodologia de Modelagem de Processos

.Pode ter mais de um marcador da lista, no caso de processos que são reaproveitados por vários
“processos pai”;
.Este marcador deve ser utilizado pelos processos filhos.
.Obrigatório.
– Lista de marcadores pré-definidos:
Quadro 6 – Marcadores pré-definidos – Processo Nível 0

Marcador pré-definido Definição
NomeDoProcesso Nome do processo de nível 0 com poucas palavras sem espaços nem acentos.


Controle de versão
– Descrição: Indica que o diagrama representa a última versão do modelo.

– Regras:

.O marcador deverá estar associado apenas à última versão gerada do diagrama de processos;
.Obrigatório apenas à última versão do diagrama, as versões anteriores não podem ter este
marcador.
– Lista de marcadores pré-definidos:
Quadro 7 – Marcadores pré-definidos – Controle de Versão

Marcador pré-definido

Definição

UltimaVersao

Indica que o diagrama representa a última versão do modelo.


Controle de estado de publicação
– Descrição: indicam em qual estado o diagrama se encontra com relação ao fluxo de trabalho da
liberação da sua publicação pelos escritórios de processos.

– Regras:

.Apenas um marcador da lista;
.Obrigatório.
– Lista de marcadores pré-definidos:

Metodologia de Modelagem de Processos
Quadro 8 – Marcadores pré-definidos – Controle de Estado de Publicação

Marcador pré-definido Definição
EmElaboracao –
ParaPublicacao –
Publico –

2.3.3.5. Hierarquia de Modelos
A Plataforma de Processos em desenvolvimento pelo SERPRO considera os seguintes níveis/tipos
para os modelos de processo:

· Nível 1: Macroprocesso
Corresponde a um agrupamento de processos afins relacionados ao objetivo de uma disciplina em
particular. O número de macroprocessos pode variar entre 1 e ‘n’.

.
Tipo 1: Macroprocesso de Governo
Modelo que agrupa e descreve a interação entre processos que permeiam várias instituições ou
órgãos do Governo – tais como ministérios, secretarias, empresas públicas e autarquias –
contemplando uma visão transversal do Governo. Como exemplo, pode-se citar o “Macroprocesso
de Planejamento, Orçamento e Finanças (ciclo POF)”.

.
Tipo 2: Macroprocesso Corporativo
Modelo que agrupa e descreve a interação entre processos contidos em uma única instituição ou
órgão. Geralmente envolvem mais de uma unidade organizacional, com impacto significativo no
funcionamento da instituição. Tipicamente, são modelos de interesse para gestão em nível
estratégico ou para contextualização em alto nível do funcionamento da organização. Como
exemplo, tem-se o “Macroprocesso de Gestão de TI”, agrupamento e relacionamento dos
processos-chave de um departamento de gestão de tecnologias.

· Nível 2: Processo
Modelo que detalha um processo, representando o fluxo das diversas atividades que o compõem.
Tipicamente, são modelos de interesse para gestão em nível tático ou para contextualização do
funcionamento de uma linha de serviço ou área de atuação de uma organização.

Nesta visão de composição/hierarquia, os processos são divisões do macroprocesso com objetivos

Metodologia de Modelagem de Processos

específicos, organizado seguindo linhas funcionais. A gestão desse processo deve seguir
alinhamento e diretrizes do macroprocesso do qual é parte integrante.

.
Tipo 1: Processo de Governo
Modelo que descreve um processo que permeia várias instituições ou órgãos do Governo – tais
como ministérios, secretarias, empresas públicas e autarquias – contemplando uma visão
transversal do Governo. Como exemplo, pode-se citar o processo “Elaboração da Lei Orçamentária
Anual -LOA”, que ocorre anualmente, perpassa por vários órgãos da Administração e tem como
resultado o orçamento do governo.

.
Tipo 2: Processo Corporativo
Modelo que descreve um processo contido em uma única instituição ou órgão. Como exemplo,
pode-se citar o processo “Capacitação de Novos Funcionários”, pertencente a um departamento
de gestão de pessoas, que define o fluxo de atividades associado à capacitação dos recém
entrantes na organização.

· Nível 3: Subprocesso
Um subprocesso é uma atividade composta na qual existem detalhes que são definidos como um
fluxo de outras atividades, sendo um objeto gráfico dentro do fluxo de um processo e podendo
estar em exibição contraída, que esconde os seus detalhes, ou em uma visão expandida, que
mostra seus detalhes dentro da visão do processo no qual ele está contido.

Os processos e os subprocessos tem seu funcionamento representado por meio de atividades, as
quais são executadas ou conduzidas entre os diferentes papéis envolvidos. Os modelos criados
são, tipicamente, de interesse para gestão em nível operacional e para contextualização do fluxo
de trabalho em nível mais específico.

As atividades são descritas por meio de um passo-a-passo operacional. Esse detalhamento é feito
sob forma de documentação adicional aos modelos de processos, não sendo preciso criar
diagramas/modelos (vide Anexo II – Manual de Documentação de Processos).

É válido ressaltar que o método de modelagem deve ser o mesmo para todos os níveis da
hierarquia, não havendo alteração quanto às técnicas, padrões ou ferramentas.

Quando do desenvolvimento de um modelo de processo por meio da ferramenta Oryx,
disponibilizada pela Plataforma de Processos, deve-se indicar o nível ou tipo ao qual este se

Metodologia de Modelagem de Processos

associa.

2.4. Documentação
Durante as etapas de análise e desenho/modelagem de processos, um conjunto de documentos
são consumidos e/ou gerados pelo analista de negócios. Tais documentos (artefatos, segundo
nomenclatura do padrão BPMN) são estabelecidos no Processo de Modelagem de Negócio [11], o
qual define a estrutura, o processo de desenvolvimento e a situação no fluxo de modelagem de
negócio de cada um.

A seguir são listados os documentos definidos no Processo de Modelagem de Negócio [11], de
acordo com três agrupamentos nos quais o fluxo se divide3:

· Identificação do contexto: Glossário, Proposta de Projeto, Diagrama Central da
Organização e a Matriz de Rastreabilidade e Adequabilidade.
· Análise da situação atual: Glossário, Lista de Oportunidades de Melhoria, Modelo de
Negócio Atual, Planilha de Análise de Processos, Matriz de Entidades por Área de Negócio,
Diagrama de Contexto e Documento de Aceite.
· Proposta de melhoria: Documento de Aceite, Glossário, Lista de Oportunidades de
Melhoria, Modelo de Negócio Proposto, Planilha de Análise de Processos, Plano de Negócio e
Relatório de Análise dos Resultados da Simulação.
Conforme destacado na seção anterior, o fluxo de atividades das etapas de análise e modelagem
de processos é o mesmo, independentemente do nível do modelo em desenvolvimento. Desse
modo, o Processo de Modelagem de Negócio [11] é adequado a todos os níveis estabelecidos (vide
seção 2.3), não existindo, assim, uma relação entre o nível e os documentos que devem ser
gerados/consumidos.

Complementando essa abordagem, deve-se produzir uma documentação adicional durante a
etapa de modelagem, contendo as informações necessárias para atingir os objetivos do processo
ao contemplar aspectos que a representação gráfica é incapaz de descrever. Essa documentação
representa todas as informações dos processos mapeados.

No Anexo II -Manual de Documentação de Processos, é fornecido um guia para a documentação
de processos, indicando as informações do processo e das atividades do processo a serem

3 Documentos presentes emmais deumacategoriaindicamtransformações feitas aolongodofluxo.

Metodologia de Modelagem de Processos

especificadas e a maneira como deverão ser descritas. Em seguida, no Anexo III – Modelo para
Descrição de Processos, é apresentado um templatepara documentação dos processos.

No que diz respeito à integração entre dados e processos, faz-se necessário o desenvolvimento do
artefato Matriz de Entidades versus Processos de Negócio. Esse documento provê o cruzamento
das entidades e processos de negócio, especificando em quais processos cada entidade é gerada,
consumida e atualizada, segundo a Metodologia para Construção do Modelo Global de Dados –
MGD [20]. Desse modo, tem-se visibilidade do ciclo de vida da entidade ao longo da cadeia de
atividades do processo de negócio.

3. Referências
[1] Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. GesPública – Guia de Gestão de Processos.

Metodologia de Modelagem de Processos

2009. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/anexos/guia_de_gestao_de_processos.pdf (Acessado em
19/11/2010)

[2] Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. GesPública – Guia “d” Simplificação. 2009.
Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009 (Acessado
em 30/11/2010).
[3] Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. GesPública. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/(Acessado em 08/12/2010).
[4] Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. e-PING -Padrões de Interoperabilidade de
Governo Eletrônico. Disponível em: http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-pingpadroes-
de-interoperabilidade(Acessado em 08/12/2010).
[5] Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Guia Referencial para Gestão de Processos
no Governo. Disponível em: http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/guiareferencial-
para-gestao-de-processos-no-governo (Acessado em 22/03/2011)
[6] ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio -Corpo Comum de Conhecimento
(CBOK) -versão 2.0.
[7] SEBRAE. Metodologia de Modelagem e Gestão de Processos – MMGP. 2007. Disponível em:
http://gestaodeprocessos.sebrae.com.br/getinfoitemembeddedfile_ID=14308.pdf (Acessado em
08/12/2010)
[8] Rickards, T. Brainstorming Revisited: A Question of Context. International Journal of
Management Reviews, 1999.
[9] Baumgartner, J. The Complete Guide to Managing Traditional BrainstormingEvents. Published
by Bwiti. Disponível em: http://www.jpb.com/creative/brainstorming.pdf (Acessado em 08/12/2010).
[10] SERPRO. Manual do Usuário do Oryx. Versão 0.06. Acesso restrito ao SERPRO, 2010.
Disponível em: http://observatorio.serpro/plataforma-de-processos/documentos/manuais/manual-dousuario-
oryx(Acessado em 16/12/2010)
[11] SERPRO. Subprocesso Modelar Negócio. Versão 1.0. 2010. Disponível em:
http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process(Acessado em 16/12/2010).
[12] International Institute of Business Analysis. Guide to the Business Analysis Body of
Knowledge® 2.0. 2009.

Metodologia de Modelagem de Processos

[13] Gonçalves, J. E. L. As Empresas são grandes coleções de Processos. RAE – Revista de
Administração de Empresas, volume 40, número 1, janeiro-março/2000. Disponível em:
http://www16.fgv.br/rae/rae/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=356&Secao=RH%20ORG.
%20PL&Volume=40&Numero=1&Ano=2000(Acessado em: 16/12/2010).

[14] Porter, M. CompetitiveAdvantage.Free Press. Nova York. 1985.
[15] OMG – IBM Corporation. Introduction to BPMN. Disponível em:
http://www.omg.org/bpmn/Documents/Introduction_to_BPMN.pdf(Acessado em 16/12/2010)
[16] Weske, Mathias. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures.
Springer, 2007.
[17] SERPRO. Metodologia de Governança eGestão do Modelo Globalde Dados (MGD). Disponível
em: http://modeloglobaldados.serpro.gov.br/metodologia-para-governanca-e-gestao-do-mgd/
(Acessado em 16/12/2010).
[18] Owen, M., Raj, J. BPMNandBusinessProcessManagement;IntroductiontotheNew Business
ProcessModelingStandard.Popkin Software. 2003.

[19] Changqing, G. Kezheng, H. Fei, M. Comparison of Innovation Methodologies and TRIZ. The
TRIZ Journal. 2005
[20] SERPRO. Metodologia Metodologia para Construção do Modelo Global de Dados -MGD.
Disponível em: http://modeloglobaldados.serpro.gov.br/metodologia-para-construcao-do-modeloglobal-
de-dados-mgd (Acessado em 31/03/2011).

Metodologia de Modelagem de Processos

Glossário

Esta seção descreve como a Metodologia de Modelagem de Processos se encontra organizada,
definindo os principais termos empregados. Numa outra versão deste documento, caso a
quantidade e variedade de termos apresentados justifique, será adotada uma divisão em grupos
de termos tendo em vista um melhor entendimento do leitor.

Esta seção 5 também estará disponível no Glossário Corporativo SERPRO, no seguinte endereço:

https://glossarioserpro.serpro/pagina.php

Siglas

Quadro 9 – Lista de Siglas

Siglas Significado
ABPMP Association Of Business Process Management Professionals
Guia CBOK® Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento
publicado pela Association Of Business Process Management Profissionais
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Modeling Notation
BPMS Business Process Management Systems
CETEC Coordenação Estratégica de Tecnologia do SERPRO
CSS Central de Serviços SERPRO
E-PING Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico
EGOP Escritório de Governança de Processos do SERPRO
GGP Guia de gestão de Processos do GesPública documento orientador publicado pelo
Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão
GT Grupo de Trabalho
ITGI Information Technology Governance Institute
ITGPP Departamento de Governança e Gestão da Plataforma de Processos. Órgão vinculado à
Superintendência de Integração de Dados e Processos – SUNIT
ITI/PR Instituto Nacional de Tecnologia da Informação, da Presidência da República
MGD Modelo Global de Dados
MGGPP Modelo de Governança e Gestão da Plataforma de Processos do SERPRO.
MMPS Metodologia de Modelagem de Processos do SERPRO
OMG Object Manager Group
PGPS Processo de Gerenciamento de Projetos do SERPRO
PNS Processo de Negócio do SERPRO

Metodologia de Modelagem de Processos

Siglas Significado
PSDS Processo SERPRO de Desenvolvimento de Soluções
SEGES Secretaria de Gestão do Governo Federal
SERPRO Serviço Federal de Processamento de Dados – Empresa pública do Ministério da Fazenda
SLTI/MP Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento
SUNIT Superintendência de Integração de Dados e Processos -SERPRO
SUSEP Superintendência de Seguros Privados
SWOT Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças)
TI Tecnologia da Informação
URL Uniform Resource Locator (localizador padrão de recursos)

3.1. Verbetes
Quadro 10 – Lista de Verbetes

Verbetes/termos Significados
Análise Crítica de Desempenho Verificação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou
informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e
a proposição de soluções.
BPMN Especificação para modelagem visual de processos com o objetivo de prover uma
interface simples, mas poderosa a ponto de ser utilizada por profissionais de
processos e sistemas e por usuários.
Cenário Contexto em que um processo está inserido em relação ao mercado e a própria
organização.
Diagrama de processo Representa os principais elementos de fluxo dos processos.
Editor de Diagramas (Oryx) Componente da ferramenta Oryx que oferece suporte a criação de diagramas de
processo permitindo as operações de conversão de tarefa em subprocessos,
criação de laços e referências entre diagramas dentre outras atividades.
Estratégia Organizacional Abrande as decisões feitas pela direção da organização, objetivando combinar os
recursos organizacionais com as oportunidades e limitações ambientais.
GesPública (SEGES) Secretaria vinculada ao Ministério do Planejamento criada com o objetivo de
orientar a ação do Estado para resultados tendo por meta prestar bons serviços
ao cidadão com atenção à qualidade do gasto público e sob o manto da boa
governança das melhores práticas de gestão. Estudar, desenhar, implementar,
avaliar essas práticas é a essência do trabalho da Secretaria de Gestão.
Melhoria Contínua Processo de qualificação e performance baseado no uso de técnicas que
garantem evolução contínua e sistemática do processo/produto e das operações
administrativas.
Modelagem de Processos de
negócio
É um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão
futura dos processos de negócios. Tem por objetivo otimizar os processos

Metodologia de Modelagem de Processos

Verbetes/termos Significados
executados dentro de uma organização.
Modelo É uma representação simplificada que provê suporte ao estudo e desenho de
algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemáticos,gráficos,
físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses aspectos.
Oryx Ferramenta para modelagem de processos de negócio de código aberto baseada
em web, onde os usuários podem criar e compartilhar os modelos na internet
com qualquer pessoa ou com um grupo específico de colaboradores através de
um localizador padrão de recursos (URL).
Plataforma de Processos
SERPRO
Consiste no conjunto de metodologias , padrões e ambiente tecnológico, visando
às atividades relacionadas a modelagem de processos corporativos e de clientes
do SERPRO.
Regras de Negócio Definem como o seu negócio funciona, podem abranger diversos assuntos como
suas políticas, interesses, objetivos, compromissos éticos e sociais, obrigações
contratuais, decisões estratégicas, leis e regulamentações entre outros.
Repositório de Processos (Oryx) Localização central para armazenar informação sobre os processos de uma
organização. Componente da ferramenta Oryx responsável pelo
armazenamento de diagramas e outros artefatos de processos (backend)
viabilizando as operações de monitoramento, exportação e acesso público sobre
processos de negócio.
Requisito Requisito poder ser definido como “algo que um cliente necessita”. Um requisito
descreve uma condição diretamente de necessidades dos clientes ou declarada
em um contrato, um padrão, uma especificação ou outro documento
formalmente imposto.

Metodologia de Modelagem de Processos

Anexo I – Técnicas para a Análise de Processos

A fase de análise de processos tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no
contexto das metas e objetivos desejados, conforme o Guia CBOK [6]. O Processo de Modelagem
de Negócio (http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process) [11] oferece suporte à
analise por meio das etapas “Identificar Contexto” e “Analisar Situação Atual do Negócio”. Nesse
momento, o objetivo geral da modelagem, o ambiente do negócio a ser modelado e as partes
interessadas são conhecidos; o escopo da modelagem é definido; e a estrutura e os processos da
organização são detalhados.

De forma a facilitar as atividades daqueles envolvidos com a identificação do contexto e análise
da situação atual do negócio, um conjunto de técnicas é fornecido a seguir. Ao final dessa seção, é
apresentada uma análise comparativa das técnicas, discutindo os pontos fortes e as deficiências
de cada uma, com base em uma avaliação conceitual e operacional. Uma próxima versão deste
documento trará uma classificação das técnicas em duas categorias (fundamentais e opcionais) e
conterá exemplos práticos de benefícios e entraves na utilização.

Brainstorming

Definida como uma técnica que explora a criatividade dos participantes, a condução de uma
reunião de brainstorminggera um número amplo de ideias para solucionar um problema. Segundo
Brainstorming Revisited: A Question of Context [8], a principal intenção dessa técnica é
reestruturar as reuniões de forma a superar inibições que impedem a plena geração de ideias.

Embora tenha um alto potencial de maximizar a criatividade do grupo, se mal organizada a
reunião de brainstormingpode ser um desperdício de tempo. Dessa forma, TheCompleteGuideto
ManagingTraditionalBrainstormingEvents [9] sugere alguns pontos a serem considerados para o
máximo aproveitamento da reunião. São eles:


Questão
Qualquer sessão de brainstormingdeve ter início com a apresentação da questão/problema para o
qual se buscam ideias. Essa sentença deve ser clara e concisa, sendo expressa na forma de um
objetivo e indicando o tipo de soluções que se procura definir. Um exemplo seria “Precisamos
identificar possibilidades de melhoria no processo de modelagem de negócio” -em vez de
“processo de modelagem de negócio” ou simplesmente “modelagem de negócio”.

Metodologia de Modelagem de Processos


Critério de Avaliação
Após determinar o problema, deve-se revê-lo e decidir quais serão os critérios utilizados para
avaliar as ideias geradas durante a sessão. Os critérios devem refletir a aplicação que se destina
dar às ideias e às necessidades da organização. Por exemplo, ao buscar ideias para novos
produtos, possíveis critérios são: forte potencial de lucro, baixo custo para desenvolver, etc.


Equipe
Uma equipe ideal deve conter um moderador e entre oito e doze participantes (geradores de
ideias) – um número inferior de participantes promoverá sessões com menos energia e ideias
criativas, enquanto que um número superior faz com que parte da equipe se destaque na
apresentação de sugestões e outra se mantenha discreta e menos colaborativa.

O moderador gerencia a reunião, iniciando e interrompendo a sessão, anotando as ideias geradas
e considerando o tempo – deve-se priorizar pessoas com senso de humor, dinâmicas e
entusiastas. Os participantes devem ser variados, com diferentes bagagens intelectuais, trazendo
resultados mais ricos e minando ideias semelhantes. Dicas: incluir uma pessoa com estilo
“pensador criativo”, para estimular os demais, e evitar participantes de personalidade negativa,
que podem intimidar o grupo.


Preparação
Com relação a tempo, devemos considerar os seguintes valores:

– 15 minutos para introdução;

– 30 -40 minutos para geração de ideias;

– 30 minutos para avaliação e discussão;

– 15 minutos para conclusão.

Uma boa prática é antecipar o tema da sessão apenas em linhas gerais, sem fornecer detalhes.
Advertir a natureza geral da sessão de brainstorming permite aos participantes investigar e
preparar-se para o tema, mas os impede de trabalhar em ideias com antecedência.

Regras que devem ser consideradas:

– Todas as ideias devem ser espontâneas. Impedir que os participantes tragam ideias

Metodologia de Modelagem de Processos

“preparadas” para a sessão;

– Impedir o uso de celulares e a saída dos participantes durante a reunião – tais interrupções
promovem uma quebra na dinâmica da sessão;

– Exigir pontualidade dos participantes.


Espaço
A reunião deve ser realizada em qualquer espaço minimamente confortável, que impeça
interrupções e permita que as ideias sejam escritas e vistas por todos. É importante evitar a
realização de reuniões no próprio ambiente de trabalho, buscando ambientes mais
revigorantes/refrescantes, que tragam novos pensamentos.


Sessão
A sessão só deve começar quando todos os participantes estiverem presentes. Após iniciada,
nenhuma interrupção deve ser feita e observadores não são permitidos – é provável que
intimidem os participantes. Abaixo detalhamos as principais etapas da reunião de brainstorming:

– Introdução: a reunião deve começar com a introdução e explicação da relevância da questãochave,
que será escrita num quadro visível por todos. Enquanto as ideias são sugeridas e
discutidas pelos participantes, o moderador registrará tudo no quadro. É importante ressaltar que
1 -por mais estranha ou inapropriada uma ideia possa parecer, ela deve ser expressa e
considerada; 2 – não serão permitidas criticas a uma ideia (e.g. “não irá funcionar’, “já tentamos
isso”, etc.); e 3 – a etapa de geração de ideias não durará mais do que 45 minutos;

– Concepção: as ideias inicias serão simples e um tanto óbvias. Com o avançar da reunião,
inspirados pelas sugestões dadas, opiniões mais criativas surgirão. Dica: caso o fim da reunião se
aproxime e as ideias continuem a surgir, é recomendável estender o horário final pré-definido por
até 15 minutos;

-Definição de critérios: caso se opte pela participação dos participantes na definição dos critérios
de avaliação, o moderador deve iniciar com a sugestão de 1 a 2 critérios e, a partir daí, pedir a
colaboração do grupo para listagem de outros critérios. Dica: nesse momento, é importante que o
moderador seja crítico e selecione cinco critérios relevantes de fato;

– Avaliação: essa etapa busca selecionar ideias que sejam (ou auxiliem na definição de) possíveis

Metodologia de Modelagem de Processos

soluções para o problema. Pede-se que os participantes analisem as sugestões dadas durante a
reunião e indiquem as que consideram viáveis -deve-se listar de três a oito ideias. Após isso, com
base nos critérios, os participantes devem classificar as soluções num ranking de zero a cinco,
avaliando o quanto cada solução satisfaz cada critério – onde zero indica “satisfaz muito pouco” e
cinco indica “satisfaz completamente”. Em seguida, o moderador deve promover uma breve
discussão para estabelecer um consenso em relação às notas;

– Resumo/conclusão: o moderador deve discutir as melhores ideias com o participantes e anotar
quaisquer comentários adicionais sobre o tema. Tendo isso feito, o organizador da sessão deverá
explicar os próximos passos do processo (como as sugestões serão utilizadas e desenvolvidas).
Lembrete: agradecer aos participantes e elogiar a qualidade de suas ideias.


Relatório
O relatório final da sessão de brainstorming deve ser escrito, contendo os seguintes itens: 1-a
questão-chave; 2 -os critérios de avaliação; 3 -as principais ideias do ranking e sua pontuação
(indicada como percentual); 4 -todas as observações pertinentes levantadas pela participantes no
encerramento da sessão; 5 – planos de acompanhamento; 6 -nomes dos participantes;7 -lista de
todas as ideias levantadas (opcional).

Grupo Focal (Focus Group)

Segundo o BABOK [12], essa técnica é um meio para extrair ideias e atitudes acerca de um
determinado produto, serviço ou oportunidade em um ambiente de grupo interativo, composto de
indivíduos pré-qualificados. Esta é uma oportunidade para os indivíduos compartilharem e suas
próprias perspectivas e discuti-las em grupo, promovendo a reavaliação dessas à luz das
experiências dos demais. Além desses, deve estar presente um moderador, responsável por
gerenciar o trabalho administrativo prévio, facilitar a sessão e produzir o relatório. Podem
participar também observadores, os quais apenas gravam ou monitoram o grupo focal.

Por ser uma forma de pesquisa qualitativa, os resultados da sessão devem ser analisados e
descritos como temas e perspectivas -ao invés de resultados quantitativos. Uma opção possível é
incluir citações dos participantes para apoiar os temas.

Quanto ao formato, o BABOK [12] apresenta duas possibilidades:

– Modelo tradicional: grupo reunido na mesma sala física. Do ponto de vista de interação entre os

Metodologia de Modelagem de Processos

participantes, recomenda-se o emprego dessa abordagem;

– Modelo on-line: permite que membros possam participar remotamente, através da conexão de
rede. Do ponto de vista de logística e despesas, essa opção é mais vantajosa.

O trabalho desenvolvido nessa técnica pode ser semelhante ao conduzido nas reuniões de
brainstorming. As principais diferenças existentes são: um grupo focal é mais estruturado e,
quanto ao objetivo, o brainstorming busca ativamente obter ideias amplas, criativas e até mesmo
“exageradas”.


Preparação
Segundo o BABOK [12], no que diz respeito ao processo de preparação, devem ser alocadas entre
6 e 12 pessoas. Caso mais de 12 pessoas sejam necessárias, devem-se realizar 2 ou mais sessões.
São duas as possibilidades, quanto à composição do grupo:

– Homogêneo: participantes com características semelhantes. Atenção: perspectivas diferentes
não serão compartilhadas. Alternativa: realizar sessões separadas com diferentes grupos
homogêneos de forma a coletar diferentes perspectivas;

– Heterogêneo: indivíduos com diversas formações e/ou perspectivas. Cuidado: participantes
podem se autocensurar, caso não estejam confortáveis com as opiniões dadas, resultando em
uma baixa qualidade dos dados coletados.

É desejável que o moderador possua as seguintes habilidades:

– Saber promover a discussão;

– Fazer perguntas abertas;

– Facilitar as interações entre os membros do grupo;

– Envolver todos os membros;

– Manter o foco da sessão;

– Permanecer neutro;

– Ser adaptável e flexível.

Metodologia de Modelagem de Processos

Ainda de acordo com o BABOK [12], é preciso definir um guia de discussão, incluindo objetivos e
metas da seção e de 5 a 6 questões abertas. Além disso, deve-se reservar com antecedência o
local da reunião e organizar ferramentas para registro de áudio/vídeo.


Condução
Segundo o BABOK [12], é incumbência do moderador gerenciar a discussão, seguir um plano prédefinido
(com os pontos/questões a serem abordados) e assegurar que os objetivos serão
atendidos. No entanto, do ponto de vista dos participantes, a reunião deve parecer fluida e nãoestruturada,
durando entre 1 e 2 horas.


Relato
Ao final da sessão, o moderador deverá ter registrado as opiniões, críticas, sugestões, etc. dos
participantes para posterior análise, conforme o BABOK [12].

Entrevistas

De acordo com BABOK [12], uma entrevista é uma abordagem sistemática destinada a recolher
informações a respeito de uma pessoa ou de um grupo de pessoas em um ambiente formal ou
informal, conversando com um entrevistado, fazendo perguntas relevantes e documentando as
respostas. Quanto ao número de pessoas envolvidas, pode-se ter uma entrevista “um pra um”
(mais comum) e um pra vários (entrevista em grupo). Já quanto ao formatos, há duas opções:

– Entrevista estruturada: quando há um roteiro com perguntas pré-definidas;

– Entrevista não-estruturada: onde o entrevistador e o entrevistado discutem o tema de interesse
de forma aberta, sem perguntas pré-definidas.


Elementos
– Preparação para a entrevista:


Listar os potenciais entrevistados com base nas seguintes perguntas:
– Quem detém as informações mais atuais sobre o assunto de interesse?

– Qual é a participação do potencial entrevistado na iniciativa?

Metodologia de Modelagem de Processos

– Qual é a importância relativa das informações detidas por uma pessoa em relação às dos
demais?


Projetar a entrevista com base nos aspectos abaixo:
– Definição do formato da entrevista. Se estruturada, identificar os tipos de pergunta:

Fechada: respostas serão do tipo “sim” ou “não”;

Aberta: respostas do tipo “texto” (ex.: descrição dos passos para realizar uma atividade).
– Organização das questões: definir uma ordem lógica ou de prioridade.
– Localização dos participantes: uma entrevista pode ser realizada pessoalmente ou via telefone,
web conferência ou outros métodos de comunicação remota.


Contatar possíveis entrevistados: explicar aos selecionados qual o objetivo da entrevista e a
relevância da participação desses.
– Conduzir a entrevista:


Abrir a entrevista: entrevistador explica o objetivo e questões levantadas pelos entrevistados.

Dirigir a entrevista:
– Manter o foco nos objetivos e nas questões pré-definidas;
– Questões suscitadas pelo entrevistado podem ser respondidas ou registradas para futura
explicação;

– Ter escuta ativa.


Finalizar a entrevista: o entrevistador questiona se houve temas pouco explorados, resume a
entrevista, lembra do processo de revisão seguinte e agradece ao entrevistado.
– Processo de acompanhamento e confirmação:


Organizar as informações e enviar as notas para o entrevistado para revisão;

Verificar, por meio do processo de revisão, que houve itens incorretamente registrados ou sem
registro.

Metodologia de Modelagem de Processos


Determinar se a entrevista foi devidamente documentada.
Informações úteis para a elaboração e condução de entrevistas, com enfoque na elicitação de
processos de negócio, podem ser encontradas em:

http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/using-interviews-to-document-businessprocesses.
html e http://www.ipcdesigns.com/dim_date/business_process_interview_howto.html

Um das referências acima destaca: “selecionar as pessoas certas para a entrevista é fundamental
para o seu sucesso. É possível que um gerente se ofereça para explicar o que sua equipe faz, sem
envolvê-la diretamente, de forma a não trazer impacto para a operação do negócio. O principal é
insistir em entrevistar as pessoas que realmente executam o processo. Só assim pode-se ter uma
visão mais precisa, especialmente se o gerente não está envolvido com o processo diariamente”.

Cenários

A técnica de criação de cenários é, segundo o BABOK [12], uma maneira de descrever como um
ator interage com uma solução (sistema/software) de forma a satisfazer um ou mais objetivos ou
responder a um evento. Assim, os cenários apontam uma série de atividades executadas pelos
atores ou pela solução para alcançar um objetivo.

Os componentes de um cenário são, segundo o BABOK [12]:


Nome/identificação
O cenário deve possuir uma identificação única no projeto – uma frase curta que indique a meta
ou o evento que o cenário retrata.


Atores
Pessoa, sistema ou evento externo com qual o sistema interage. Cada ator deve possuir
identificação única no projeto – que indique o papel desempenhado na interação com o sistema,
não sendo necessariamente o cargo ocupado e nunca sendo o nome de uma pessoa real.

No contexto de processos, atores poderiam ser: pessoas direta ou indiretamente envolvidas com o
processo (executores e gerentes, por exemplo), entidades externas que se relacionam com a
organização, sistema de workflowque interaja com a equipe, etc.


Precondições
Fato que a solução pode assumir como verdadeiro quando do início do cenário – ex. “o usuário já

Metodologia de Modelagem de Processos

deve ter se cadastrado no sistema”.


Fluxo de eventos
Descreve as atividades executadas pelo ator e pelo sistema durante a execução do processo
associado ao cenário. Essa descrição é composta por um passo-a-passo principal e por fluxos
alternativos (representando uma lógica complexa ou tratamento de erros). Se o fluxo paralelo
permitir que o ator atinja seu objetivo, é considerado alternativo; caso contrário, considera-se uma
exceção.


Pós-condições
Fatos que devem ser considerados verdadeiros quando o fluxo do cenário é concluído.

Survey/Questionários

De acordo com o BABOK [12], um survey é uma técnica para elicitar informações de diversas
pessoas – algumas vezes de forma anônima – em um curto espaço de tempo. É possível obter
informações sobre clientes, produtos, processos, boas práticas e atitudes. Outra denominação
para surveyé “questionário”.

As questões em um surveysão divididas em dois grupos, segundo o BABOK [12]:

– Fechadas: o respondente deve selecionar uma resposta para cada questão dentre um conjunto
de alternativas. Esse estilo é indicado para quando a faixa (possibilidades) de respostas já está
definida/compreendida, mas a força de cada categoria de resposta precisa ser determinada.

– Abertas: o entrevistado fica livre para responder da forma como preferir. Útil quando os
problemas são conhecidos, mas a gama de respostas do entrevistado não. As respostas a
perguntas abertas fornecem, em geral. No entanto, esse tipo de questão é mais difícil de
quantificar e resumir, já que requerem análise qualitativa.

Pode-se acrescentar à lista acima, a possibilidade “semi-aberta” ou “semi-fechada”, onde parte
das respostas é do tipo “livre” e parte é “fixa”.


Preparação
Segundo o BABOK [12], é preciso um bom planejamento para garantir que as informações
desejadas sejam obtidas e que o tempo empreendido seja razoável. Para isso, deve-se:

Metodologia de Modelagem de Processos

– Definir o objetivo da pesquisa e o grupo alvo;

– Identificar o tipo de surveyapropriado: escolher se serão feitas entrevistas abertas, fechadas ou
híbridas (parte aberta e parte fechada);

– Selecionar o grupo amostral: considerar o tipo de survey e o número de pessoas no grupo
identificado, de forma a determinar se todos os membros do grupo devem ser entrevistados;

– Selecionar os métodos de distribuição e coleta: definir a forma de coleta de dados (e-mail, fórum
web, etc.);

– Definir o nível desejado de respostas: definir um nível de aceitação para uma resposta (muito
simples/curta, suficiente, muito detalhada, etc.);

– Determinar se o survey deve ser suportado por entrevistas individuais: como surveys podem
não fornecer o nível de detalhamento adequado, entrevistas complementares podem ser feitas;

– Definir as questões do survey:


Assegurar que o surveyé simples e fácil de responder (idealmente não mais que 10 minutos);

Assegurar a clareza e concisão das questões – utilizar terminologia utilizada pelo entrevistado;

Evitar questões na forma negativa;
– Testar o survey.

Distribuição do survey
Devem ser considerados os seguintes pontos para definir o formato da distribuição:
– Política organizacional;

– Grau de urgência para obtenção das respostas;

– Nível se segurança requerido;

– Distribuição geográfica dos respondentes.


Documentação dos resultados

Metodologia de Modelagem de Processos

Sugerem-se as seguintes etapas:

– Confrontar as respostas, avaliando o nível de detalhamento e identificando temas emergentes;

– Analisar e categorizar o resultado;

– Apresentar os resultados ao responsável/patrocinador.

5W1H

Orienta-se a utilização dessa técnica para realizar a análise do contexto de um processo. Sua
aplicação é baseada em seis perguntas básicas que tendem a identificar todos os elementos que
influenciam na existência de um processo: o que (what), quem (who), quando (when), onde
(where), por quê (why) e como (how).

A descrição do Processo de Modelagem de Negócio [11] foi feita de forma que a fase de análise,
no Ciclo de Gerenciamento de Processos, já identificasse os itens do 5w1h. Maiores informações
podem ser encontradas em: http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process

Análise da Causa Raiz

Segundo o BABOK [12], essa técnica fornece um exame estruturado dos aspectos de uma situação
para que possam ser definidas as causas e os efeitos decorrentes do problema. Um fator de
sucesso na aplicação da “análise da causa raiz” é garantir que o pensamento de negócios e de
processos atual sejam contestados/provocados (“eles ainda fazem sentido ou geram um bom valor
de negócio na realidade atual?”).


Elementos
Dois métodos de análise da causa raiz são: “Diagrama de Causa e Efeito” (também conhecido
como “Diagrama de Ishikawa” ou “Diagrama Espinha de Peixe”) e “5 porquês”, segundo BABOK
[12].

– Diagrama de Causa e Efeito: é usado para identificar e organizar as possíveis causas de um
problema. Esta ferramenta propõe que se concentre na causa do problema versus a solução e
organiza as ideias para análise. O diagrama serve como um mapa mostrando as possíveis relações
de causa e efeito. Para construí-lo, podemos empregar os seguintes passos:

Metodologia de Modelagem de Processos


Colocar o problema em discussão em um quadrado no lado direito/início do diagrama;

Desenhar uma linha a partir do quadrado ao longo do papel/quadro (“espinha dorsal do peixe”);

Desenhar linhas diagonais a partir do eixo central para representar as categorias das causas
potenciais do problema (pessoas, processos, ferramentas e políticas);

Desenhar linhas menores para representar as causas mais profundas. Deve-se iniciar um
brainstorming para definir categorias e possíveis causas do problema e associá-las à categoria
apropriada;

Analisar os resultados, tendo em mente que foram estabelecidas apenas potenciais causas para
o problema. Uma análise mais aprofundada é necessária para identificar a causa real do problema,
de preferência com dados;

Tendo identificado a causa real, propor um brainstorming para listar possíveis soluções.
– 5 Porquês: essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a
causa de um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de chegar à raiz do problema. Para
usar esta técnica, sugere-se o seguinte esquema:


Escrever o problema em um flipchart, quadro ou papel;

Perguntar “por que esse problema ocorre?” e capturar a ideia por trás do problema;

Perguntar “por quê?” novamente e capturar a ideia por baixo da anterior. Continuar nesse até
que se convença de que a causa real tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco
porquês.

Metodologia de Modelagem de Processos

Anexo II – Manual de Documentação de Processos

Introdução

A Plataforma de Processos prevê a disponibilização de uma ferramenta para documentação de
processos, denominada Alfresco, que agregará ao Oryx no que diz respeito à modelagem de
processos.

Para modelar processos de negócio, são necessários:

· Diagramas: diagramas de processos de negócio, de cadeia de valores, organograma, etc.
· Documentos: descrição de processos, atividades, etc.
Enquanto os diagramas de processos de negócio são criados e armazenados no Oryx, outros
diagramas e os documentos devem ser gerenciados pelo Alfresco.

Os processos não são estanques, eles devem evoluir numa melhoria contínua, logo os diagramas e
documentos também serão constantemente alterados e atualizados e devem estar coerentes
entre si.

A seguir são apresentados os campos que constam nos modelos que devem ser usados para a
documentação dos processos.

Processo

· Nome do processo: identificação do processo (nome do diagrama no Oryx);
· Descrição: breve descrição do procedimento real e contexto representados através do
processo, além dos objetivos deste;
· Nível: indicação do nível ao qual o modelo está associado (seção Hierarquia de Modelos).
· Proprietário (dono do processo): responsável pelo processo;
· Atores: indicação textual e/ou links para os documentos dos atores;
· Informações utilizadas: entradas e saídas do processo;

Metodologia de Modelagem de Processos

· Produto gerado: produto final deste processo;
· Recursos utilizados: recursos aplicados na realização da atividade.
.
Material de apoio, equipamentos;
.
Recursos de TI: softwares, sistemas;
.
Listas de verificação: lista de itens a serem verificados como forma de orientação e
controle da realização da atividade;
.
Técnicas: referencial teórico para a execução da atividade;
.
Regras de negócio ou quaisquer outros balizadores da forma de realização das
atividades ou de seus produtos.
· Referências: referências (acadêmicas, normativas, etc.) inseridas no fluxo do processo;
· Periodicidade de execução: período de tempo em que o processo se repete;
· Processos com os quais possui interface:
.
Subprocessos: processos-filho;
.
Processos que utilizam este processo: processos-pai.
Subprocessos Expandidos

· Indicação dos nomes dos subprocessos expandidos.
Subprocessos Contraídos / Atividades

· Sistemas Envolvidos:
.
Indicação dos softwares relacionados ao subprocesso/atividade.
Eventos

· Indicação dos eventos de início, eventos intermediários e/ou eventos de fim. Exemplos:
mensagem, temporal, condicional, sinal, erro, etc.
Observações

Metodologia de Modelagem de Processos

Anexo III – Modelo para Descrição de Processos

Processo:TìtulodoProcesso

Descrição do Processo

Descrição

Nível

Nível

Proprietário (dono do processo)

Proprietário

Atores

-Ator 1;
-Ator 2;
-Ator 3.

Informações utilizadas

-Info 1;
-Info 2;
-Info 3.

Produto gerado

-P1;
-P2;
-P3.

Recursos utilizados

-Rec1;
-Rec2;
-Rec3.

.Referências

-Ref1;
-Ref2;
-Ref3.

Periodicidade de Execução

Metodologia de Modelagem de Processos

Periodicidade

Subprocessos Expandidos

Título
Descrição

O objetivo desse processo é estabelecer o escopo da modelagem e definir as áreas denegócio que serão objeto do estudo.

Título da Atividade
Descrição

Descrição da atividade.

Ator

Ator.

Subprocessos Contraídos / Atividades

Título da Atividade

Descrição

Descrição da atividade.

Ator

Ator.

Eventos
Título do evento

Descrição

Descrição do evento.

Ator

Ator.

Observações

Metodologia de Modelagem de Processos

Ficha Técnica

Marcos Vinícius Ferreira Mazoni (SERPRO)

Diretor-Presidente

Gilberto Paganotto (SERPRO)

Diretor-Superintendente

Marcus Vinícius da Costa

Superintendente de Integração de Dados e Processos (SERPRO-SUNIT)

George Augusto Valença Santos (SERPRO/SUNIT – Superintendência de Integração de Dados e Processos)

Elaborador

Adinilson Martins da Silva (SERPRO/SUPSC – Superintendência de Sistemas Corporativos)
Daniel Viero (SERPRO/CETEC – Coordenação Estratégica de Tecnologia, na época da colaboração)
Sidney Batista Filho (SERPRO/CETEC – Coordenação Estratégica de Tecnologia)
Sérgio Peixoto Mendes (SERPRO/SUNIT – Superintendência de Integração de Dados e Processos)

Colaboradores

Adinilson Martins da Silva (SERPRO/SUPSC – Superintendência de Sistemas Corporativos)
Adriana Carla de Araújo Simões (SERPRO/CETEC – Coordenação Estratégica de Tecnologia)
Danielle Eulália Lelis dos Santos (SERPRO/SUNIT – Superintendência de Integração de Dados e Processos)
Érico Leoti (SERPRO/SUNIT – Superintendência de Integração de Dados e Processos)
Marcus Vinícius Costa (SERPRO/SUNIT – Superintendência de Integração de Dados e Processos)
Renan Gaya (SERPRO/SUNIT – Superintendência de Integração de Dados e Processos, na época da colaboração)
Rodrigo Gonçalves Virgínio (SERPRO/SUNAF – Superintendência de Relacionamento com Clientes Administração Financeira)
Sérgio Peixoto Mendes (SERPRO/SUNIT – Superintendência de Integração de Dados e Processos)
Sidney Batista Filho (SERPRO/CETEC – Coordenação Estratégica de Tecnologia)
Thadeu Martins (SERPRO/SUNAF – Superintendência de Relacionamento com Clientes Sistemas Fazendários e Judiciários)
Viviane Malheiros (SERPRO/CETEC – Coordenação Estratégica de Tecnologia)
Vanderson Telmo da Silva Pereira (SERPRO/SUNIT – Superintendência de Integração de Dados e Processos)

Revisores

Brasília, Setembro de 2011

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