Um olhar sobre as competências individuais


http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2005-gpra-0376.pdf

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Um Olhar Sobre os Modelos de Gestão de Competências Adotados por Grandes
Empresas Brasileiras

 

Autoria:Allan Claudius Queiroz Barbosa, Marco Aurélio Rodrigues

Resumo

Este artigo apresenta discussão sobre competências e o estudo da implementação de sistemas
de gestão inspirados nesse conceito em organizações brasileiras localizadas em quatro estados
brasileiros. Escolhidas em função do porte a partir de critérios econômicos e financeiros,
evidenciaram contradições no campo teórico e operacional. Seja pelo arco de possibilidades
analíticas que o tema “abre”, seja pela aplicabilidade do modelo, ficou evidente a ênfase nos
resultados, metas, avaliações e desempenho, dentro de uma lógica fortemente voltada ao
ideário de competitividade. A partir de uma discussão conceitual que procura situar o tema,
são descritos os procedimentos metodológicos adotados e os resultados encontrados. De
maneira, geral, sem entrar nas particularidades regionais das empresas estudadas, mas
observando prioritariamente seu escopo competitivo e sua lógica que supera barreiras locais, a
prática da gestão de competências demonstra que os modelos, mesmo em empresas que atuam
em um mesmo setor, são desenvolvidos ou definidos de acordo com as particularidades e
interesses próprios, com um caráter dinâmico quanto à sua definição. Uma rápida análise do
conceito de competências e do perfil requerido pelas empresas permite confirmar o objetivo
maior desses modelos, voltados à cultura do desempenho e dos resultados.

1. Competências: uma Breve Sistematização Conceitual
Conforme observa Rodrigues (2004), desde meados da década de setenta, quando se
insinuam os primeiros sinais do que mais tarde viria ser caracterizado como um amplo
processo de reestruturação produtiva, a lógica e o modo de funcionamento da empresa nunca
mais seria o mesmo. A inserção no mercado mundial de novos ofertantes (players),
particularmente as empresas japonesas, capazes de oferecer produtos com uma relação
preço/qualidade mais atrativa, sinalizou a passagem da lógica ‘técnica’, até então
prevalecente, para uma lógica centrada no ‘cliente’. Este mesmo autor destaca ainda que, em
resposta à redefinição nos parâmetros de competitividade, o mundo empresarial estimulou o
desenvolvimento e foi recompensado com uma ampla oferta de concepções e modelos
“inovadores” de gerenciamento. 02

É nesse contexto que a capacitação de recursos humanos é resgatada como um
elemento chave da competitividade. Isso se justifica não apenas nos novos requisitos exigidos
às pessoas nos emergentes sistemas de produção, mas, sobretudo, a partir das iniciativas de
reestruturação dos sistemas nacionais de capacitação, levadas a efeito em diversos países
industrializados e em vias de desenvolvimento (Mertens, 1996).

Dois aspectos merecem ser destacados quanto às implicações dessa lógica para o
ambiente empresarial. Primeiro, o menor consumo de trabalho por unidade de produto,
intrínseco às novas formas de produção, leva a uma redução de postos de trabalho e,
conseqüentemente, do emprego em um número expressivo de setores. Segundo, como
tendência geral, o perfil de capacitações no interior dos processos de trabalho são
redimensionados passando a privilegiar aquelas voltadas ao aprendizado, ao trabalho abstrato
e a adaptação às mudanças. Grosso modo, desenvolve-se um novo enfoque do valor produtivo
do trabalho centrado no reconhecimento de que este procede em maior grau do potencial
intelectual da criatividade e menos da capacidade de cumprir tarefas prescritas. Nesse sentido,
a proposta de uma nova lógica de formação e capacitação, sintetizada no conceito de
competência, emerge como contraponto à noção corrente de qualificação.

Não é difícil constatar a multidimensionalidade inerente à “noção de competência”.
Ela constitui, naturalmente, um terreno fértil para a conformação de inúmeras “interpretações”
dos fatos, tanto de curto como de médio alcance, acerca desse fenômeno. Conforme ressaltado
por Fleury e Fleury (2001), a despeito do enorme interesse que o assunto vem despertando
nos últimos anos, tanto nos meios acadêmicos quanto nos meios profissionais, o estoque de
conhecimento acumulado a partir dessas “interpretações” se assemelha hoje muito mais a um
caleidoscópio do que propriamente a um campo unitário e articulado de reflexão e prática.

Destaca-se nessa multiplicidade, por uma óbvia consistência ao tema, a ‘Visão
Baseada em Recursos’ (VBR), perspectiva que procura conferir à dimensão interna, aos
recursos e às capacidades, um papel determinante no comportamento da empresa. Mais
recentemente, no campo da economia e do pensamento estratégico, as contribuições de
Wernerfelt (1997), Barney (1997), Dierickx e Cool (1997), dentre outros, ressaltando os
recursos e as capacidades internas como cruciais para a sobrevivência e o crescimento das
firmas, consolidaram a VBR como um caminho fértil e promissor para o entendimento das
empresas e de seus ambientes concorrenciais.

Contrapondo-se à visão hegemônica da mainstream teórica da economia, na qual as
empresas são concebidas como entidades atomizadas e reativas dentro do universo
econômico, as idéias propostas Edith Penrose (1962), deslocaram para os processos internos o
foco prioritário da análise e da explicação do comportamento empresarial. Ao definir a
empresa como um “conjunto de recursos produtivos”, Penrose está preocupada em esclarecer
os determinantes de como e porque as firmas diversificam e crescem. Suas contribuições, e
essa é uma interpretação razoável do seu trabalho, constitui, sobretudo, uma fonte de
inspiração extraordinária para a VBR e não deve ser tomada, sob qualquer hipótese, como um
conjunto de preceitos normativos.

Outra perspectiva de análise, de natureza individual, por sua vez, discute a “passagem”
da qualificação às competências. Para alguns analistas, notadamente os que atuam no campo
da sociologia do trabalho, a competência é uma noção imprecisa, “marcada política e
ideologicamente por sua origem, e da qual está totalmente ausente a idéia de relação social”
(Hirata, 1994). Outros estudiosos, dentro dessa mesma linha, a vêem como um paradoxo:
embora sua determinação seja legítima e necessária, trata-se de uma questão insolúvel
(Schwartz, 1995). De fato, a noção de competência permite uma enorme variedade de
entendimentos, e nem mesmo entre os seus representantes de maior prestígio, há consenso
sobre sua definição. Repleta de nuances e detalhes, trata-se de uma noção amplamente
utilizada nos campos da educação, formação profissional, economia e gestão, o que confere
ao termo uma grande plasticidade.

Num esforço para inventariar o significado do conceito, Bitencourt (2001) e Barbosa
(2002) relacionam nada menos que duas dezenas de diferentes conotações e ênfases. O
balanço que fazem desse extenso rol de significados associa a noção de competência a
aspectos múltiplos do mundo do trabalho, da educação, da gerência e da gestão de pessoas,
englobando temas os mais variados, tais como, formação, capacitação, aprendizado, ação,
articulação/mobilização de recursos, busca de resultados, autodesenvolvimento e interação.

Remetida ao plano individual, embora o tratamento do tema contemple aspectos
naturalmente distintos daqueles que o conformam ao nível da organização, os enfoques são
intimamente relacionados uma vez que não é possível pensar na eficácia organizacional sem a
contribuição decisiva das competências individuais. Nesse nível de análise é possível
demarcar, com base na extensa literatura produzida sobre o tema, três eixos ou filosofias
básicas, cada qual portadora de uma concepção distinta acerca de como são definidas e
identificadas as competências.

O primeiro eixo concebe a competência como característica de um indivíduo em
relação a um desempenho eficaz e/ou superior em um posto ou situação dada (Spencer e
Spencer, 1993). A referência maior dessa perspectiva é a obra de Richard Boyatzis (Boyatzis,
1982), marco inaugural de uma influente tradição de pensamento, associado a uma
concepção norte-americana de competências.

Um segundo eixo está associado ao Reino-Unido, mais precisamente ao projeto
Management Charter Iniative (M.C.I.), um empreendimento do National Council for
Vocational Qualifications (N.V.Q.) e do Scottish Council for Vocational Qualifications
(S.C.O.T.V.E.C.), entidades que implementaram uma iniciativa governamental com o
propósito de estabelecer padrões mínimos de desempenho em nível nacional. Ao contrário da
abordagem de Boyatzis (1982), a abordagem britânica está voltada à definição de tarefas e a
descritores de resultados, esse último considerado o elemento que materializa, de fato, as
competências (Mertens, 1996).

Finalmente, uma terceira concepção de competências remete à tradição francesa, cujas
características diferenciais, relativamente às anteriores, podem ser vislumbradas em duas
instâncias: a visão do tema e as práticas preconizadas. No que se refere à visão, Geffroy e
Tijou (2002) identificam quatro pontos básicos na forma como as empresas francesas
concebem a gestão de competências. Resumidamente para as empresas a competência: (i) é
uma abordagem de natureza estratégica; (ii) é o motor do desempenho empresarial,
juntamente com a organização e a gestão; (iii) é o resultado de uma dupla evolução, tanto da
organização quanto da gestão; (iv) é própria a cada empresa, departamento ou unidade de
negócios (Geffroy e Tijou, 2002). Relativamente às práticas, predomina um forte consenso
entre os gestores de recursos humanos, quanto ao seu significado e valor social, a importância
das competências adquiridas e sua validação em situação real de trabalho; a recomposição das
ocupações e o espaço de trabalho como locus privilegiado da formação.1

O amplo leque de conceitos que procuram definir as Competências reforça uma
perspectiva analítica multifacetada, aspecto observado por Velde (1996) ao traçar um painel
muitas vezes contraditório. Isso leva à percepção das competências a partir de uma idéia
integradora de educação e trabalho, ganhando em relevância a própria dimensão histórica que
favoreceu estudos sobre competências. 2

Este leque de definições, longe de ser definitivo, traz consigo aspectos importantes de
reflexão, notadamente quanto ao seu desdobramento funcional, isto é, sua aplicabilidade no
contexto das organizações. Por causa disso, a classificação por níveis de competência, sua
caracterização e validação em um contexto que exige transformações profundas, surge como
indicativo da leitura e entendimento possível que pode ser construído no interior de
organizações que avançam nesta direção. É dentro desta perspectiva que se insere a pesquisa
aplicada em diferentes organizações brasileiras que adotam modelos de competências.

2. A Pesquisa
2.1. Questões Metodológicas Preliminares
Para iniciar a discussão sobre os procedimentos metodológicos adotados neste artigo é
pertinente elaborar, inicialmente, uma breve discussão acerca da variedade de perspectivas a
partir das quais são definidas as competências, pois cada uma delas tende a se fundamentar
em métodos diferenciados para sua identificação.

Com efeito, é consenso que a diversidade de perspectivas de análise, concomitante às
inovações proporcionadas ao longo dos anos, aliadas às novas lógicas de organização,
tornaram insuficientes e limitadas as concepções e modelos fundados na noção de posto de
trabalho. O movimento de revalorização do capital humano explicitou as limitações impostas
por uma análise centrada nos postos de trabalho e nas tarefas como referenciais de análise e
definição de perfis ocupacionais.

Isso permite uma primeira constatação, que pode conduzir inclusive a lógica adotada
pelas empresas acerca das possibilidades de abordagem possíveis no campo das
competências. Nessa perspectiva, é possível identificar cinco correntes metodológicas como
potencialmente relevantes para a construção de sistemas de gestão com base na noção de
competências: análise ocupacional, análise comportamental, análise construtivista,
fenomenografia e análise funcional.

Cada uma delas, sustentada por referenciais teóricos específicos e em aplicações
concretas (Mertens, 1996; Sandberg, 1996; Pujol, 1999; Barbosa, 2002), emprega princípios
metodológicos distintos e oferecem referências na percepção das competências. A análise
ocupacional é uma denominação que congrega um conjunto distinto de dimensões que
carregam em comum a centralidade da ocupação como categoria de análise. Definida
genericamente como um conjunto de postos de trabalho cujas tarefas são semelhantes e
demandam requisitos também iguais em termos de conhecimento e habilidades, tem por
objetivo identificar competências básicas e genéricas.

A análise comportamental recupera os clássicos estudos de David McClelland. Seu
modelo enfatiza o elenco de atributos que um indivíduo mobiliza no “desempenho efetivo ou
superior” do trabalho gerencial. Nesse sentido, a competência inclui uma gama variada de
características pessoais tais como motivos, traços de personalidade, auto-imagem e
conhecimentos que se combinam para a obtenção de “resultados específicos com ações
específicas” em um contexto determinado.

A análise construtivista, originária na França, tem sua base ancorada no campo da
pedagogia. Segundo Rodrigues e Barbosa (2004), as estratégias metodológicas utilizadas
nessa abordagem visam não apenas identificar competências, mas principalmente o desenho
de processos formativos, o fulcro da abordagem parte da relação dialética estabelecida entre
individuo e conhecimento, fazer e saber, teoria e prática.

Inerente ao pensamento construtivista encontra-se a premissa da capacitação
construída em torno da reflexão sobre o trabalho: o de ser, simultaneamente, a origem do
conhecimento e do aprendizado bem como o depositário das transformações que decorrem da
sua aplicação. Os mesmos autores observam ainda que a competência é percebida como
espaço de convergência de necessidades do contexto e das características do indivíduo. São
identificadas a partir da situação de trabalho e suas propriedades básicas se caracterizam por
“estar centrada no desempenho, incorporar as condições sob as quais esse desempenho é
relevante […] e favorecer o desenvolvimento de níveis maiores de autonomia dos indivíduos”
(IBERFOP, 1998). Da abordagem construtivista derivam duas estratégias de capacitação
através do trabalho: a formação em alternância e pedagogia da disfunção.

No primeiro caso, inverte o binômio ensino-aprendizado para aprendizado-ensino.
Contempla o espaço de trabalho como um espaço de aprendizado permanente de formação e
capacitação. A competência emerge e se desenvolve da tomada de consciência do que se
aprendeu, do que se possui e do potencial de transferir esse acervo para outras situações,
pessoas ou coletivos.

A fenomenografia tem na obra de Sandberg (1996) sua referência maior. Esse autor
questiona as premissas epistemológicas e ontológicas dos métodos fundados no racionalismo
que levam não apenas à divisão da competência: o trabalhador e o trabalho, reduzindo seu
constructo a uma lista de atributos e uma lista de atividades. Considerando as limitações do
enfoque racional, a alternativa encontrada por este autor remete à abordagem interpretativa
que fornece as bases para o emprego da fenomenografia para descrever a competência no
trabalho. Segundo Rodrigues e Barbosa (2004), a fenomenografia é uma abordagem de
pesquisa empírica e qualitativa empregada originalmente na educação, para melhor
entendimento das formas como as pessoas experimentam as tarefas de aprendizado. Seu
objeto é descrever as variações qualitativas nas experiências individuais do ponto de vista do
individuo.

Por último, a análise funcional tem como premissa a idéia que “uma pessoa é
competente para fazer algo quando demonstra que sabe fazer” (IBERFOP, 1998). Sua
característica é a orientação para desempenhos ou resultados concretos. É uma ferramenta que
busca explicitar, a partir de desdobramentos sucessivos das atividades produtivas, as funções
elementares do trabalho que podem ser realizadas por uma pessoa.

A função elementar de trabalho constitui o que se denomina de elemento de
competência e seus aspectos associados são rotulados como componentes normativos.
Desvendar tecnicamente os elementos de competência consiste em proceder à desagregação
das funções produtivas até encontrar as que são realizáveis por uma pessoa.

2.2. O Desenho da Pesquisa Realizada
Considerando as diferentes abordagens que a questão das competências assume e a
natureza eminentemente qualitativa do estudo, a estratégia metodológica adotada foi
descritiva3 qualitativa. O caráter qualitativo da pesquisa está relacionado ao tipo de
informação coletada, bem como os procedimentos de análise elaborados. Foi de importância
fundamental o entendimento do contexto da elaboração dos modelos de competências,
considerando ainda que o estudo dos processos de trabalho deve ser observado em um sentido
amplo, conforme apregoa Flick (2004).

As empresas estudadas foram inicialmente selecionadas a partir de um levantamento
preliminar daquelas situadas nos principais rankings publicados no país acerca de
desempenho empresarial.4 Esta seleção foi o primeiro procedimento formal, visando posterior
identificação daquelas que trabalham com modelos de competência. O ponto de partida foi a
seleção das trinta maiores empresas dos estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro, Rio Grande
do Sul e São Paulo, procurando ponderar a posição relativa das empresas em função dos
diferentes critérios adotados pelas diferentes publicações.

Após esta identificação foi possível, em um primeiro momento, coletar informações de
natureza geral sobre as empresas, referentes ao seu perfil produtivo e empresarial (estrutura
mercado de atuação, porte, dentre outras variáveis de natureza estratégica), bem como aquelas
relacionadas à utilização de modelos de competência.

Nesta primeira parte do levantamento foram utilizados diferentes mecanismos (sites de
busca da internet, contato telefônico, envio de questionário estruturado) de forma integrada,
isto é, as informações obtidas sobre as empresas foram consideradas adequadas somente se
houvesse a validação da empresa constante do ranking.

Posteriormente foi examinado se as mesmas apresentavam em sua prática
organizacional qualquer referência ao modelo de competências. Caso isso não se
configurasse, imediatamente a empresa era substituída por outra que estivesse classificada no
ranking, até completar o grupo definido de trinta empresas por Estado ou se esgotasse o leque
em cada Estado. Após a verificação se as empresas selecionadas adotavam Gestão de
Competências, foram contactados, por meio eletrônico (e-mail), telefone ou carta os
responsáveis pela área de recursos humanos ou pela de projetos afins em cada empresa.

Nas empresas onde existia algum modelo de gestão de competências e que
autorizaram a coleta de dados. O levantamento de dados foi feito considerando diversas
fontes de evidências tais como, documentos, arquivos, entrevistas semi-estruturadas com
gestores, coordenadores e analistas responsáveis pela concepção, desenvolvimento e
aplicação. As entrevistas semi-estruturadas compuseram o esteio central da coleta. No uso
desta ferramenta, a escolha dos informantes recaiu sobre aqueles que ocupavam posição
diretamente relacionada à concepção, desenvolvimento e aplicação dos modelos, seja em
posições gerenciais, sejam em posições profissionais ou técnicas. As entrevistas realizadas
variaram de empresa para empresa, conforme o escopo do modelo e o grau de envolvimento
dos informantes. Houve casos em que somente uma pessoa respondia pela consecução,
gerenciamento e operacionalização do modelo. Em outras situações foram entrevistados até
10 pessoas envolvidas diretamente. Isso fez com que o grupo final de informantes ficasse em
84 pessoas. Considerou-se aqui, para efeito de identificação, todas aquelas pessoas que
diretamente estiveram envolvidas na emissão de informações sobre o modelo.

Mesmo considerando as diferentes possibilidades de estruturação da entrevista, sua
definição teve categorias pré-definidas (dados gerais dos respondentes, dados gerais da
estrutura e histórico da formulação do modelo de competências, operacionalidade e
funcionalidade do modelo de competências, resultados alcançados pelo modelo de
competências) que se desdobraram em diferentes questões considerando os diferentes
respondentes e sua ligação ao tema da pesquisa.

De maneira simplificada, o percurso metodológico pode ser observado no quadro 1 a
seguir, considerando as possibilidades naturais de ajustes inerentes a qualquer trajeto que
envolve pesquisa em ciências sociais aplicadas.

Quadro 1 – Quadro Síntese da Metodologia Adotada

Natureza da
Pesquisa Universo da Pesquisa Coleta de Dados Grupo de Referência (*)
Descritiva
qualitativa
Grandes Empresas de Minas
Gerais, Rio de Janeiro, Rio
Grande do Sul e São Paulo
1. Fontes
documentais
2. Entrevistas
semi-estruturadas
1. gestores
2. coordenadores
3. analistas (responsáveis pela
concepção, desenvolvimento e
aplicação dos modelos em setores e/ou
categorias profissionais)

Fonte: a partir do desenho da pesquisa

A partir do desenho da pesquisa, o levantamento das informações foi executado
considerando as empresas que possuíam modelos de competência em seu mix de práticas
gerenciais. O quadro 2 a seguir destaca as empresas pesquisadas por estado.

Quadro 2 – Empresas Pesquisadas por Estado

Estado
Empresas ContactadasConstantes nos Rankings
Empresas que não PossuemModelo de Gestão de
CompetênciasEmpresas que Alegaramnão poder participar
Empresas que não houveresposta (*)
Total das Empresas
Atingidas (**)
Total de Empresas
Efetivamente Pesquisadas(***)
Minas Gerais 23 05 02 03 13 10
Rio de Janeiro 30 08 06 01 15 11
São Paulo 35 06 13 02 14 10
Rio Grande do Sul 31 16 06 00 09 06
Total 119 35 27 06 51 37
Fonte: a partir de levantamento feito

(*) Nestas empresas o contato feito não acarretou continuidade, isto é, não houve retorno que desse continuidade
ao trabalho feito; (**) O total de empresas pesquisadas apresenta uma particularidade: nos diferentes estados foi
encontrada uma situação onde algumas empresas pertenciam ao mesmo grupo, o que tornou o modelo comum a
várias delas. Isso fez com que as entrevistas fossem feitas somente com representantes de uma empresa; (***)
Em Minas Gerais, do total de 13 empresas pesquisadas, 03 compunham um grupo de empresas, perfazendo 10
contatos. No Rio de Janeiro, de 15, 04 estavam nesta situação (11 empresas efetivamente visitadas). Em São
Paulo, de 14, 04 (10 efetivamente visitadas) . E no Rio Grande do Sul , 03 empresas, perfazendo 06 efetivamente
visitadas.

O levantamento efetuado demonstra, em um primeiro momento, um percentual
próximo a 43% de empresas (51 empresas) participaram diretamente da pesquisa. 27
empresas, ou cerca de 23%, não quiseram participar alegando diferentes motivos (tempo,
informações de caráter sigiloso e reestruturação dos modelos foram respostas mais usuais). E,
do total, 35 empresas (29%) não possuíam modelo de gestão de competências em seu
cardápio gerencial. Nas 51 empresas que se propuseram dar continuidade à pesquisa, foram
então adotados os procedimentos para coleta de dados, a saber, entrevista semi-estruturada
com os gestores dos modelos nas suas empresas e análise documental. O que resultou na
visita direta de 37 delas ou 31% do total pesquisado.

3. Resultados Gerais Encontrados
Os resultados encontrados evidenciam que, mesmo em se tratando de um conjunto de
empresas reduzido em termos quantitativos, considerando a totalidade das mesmas existentes
em cada Estado onde foi feito o levantamento, sua representatividade econômica é evidente,
pois somente em vendas, as empresas pesquisadas somam aproximadamente 90 bilhões de
dólares. Esse valor está associado ao contingente de aproximadamente 220 mil empregados
que as empresas mantinham em seus quadros. 5 As empresas por setor demonstram uma maior
incidência de siderurgia e metalurgia, vindo a seguir telecomunicações. O contingente de
pessoas envolvido com a formulação, gerenciamento e operacionalização do modelo chegou a
273 pessoas, assim distribuídas:

• Empresas do Rio de Janeiro – 40 pessoas
• Empresas do Rio Grande do Sul – 31 pessoas
• Empresas de São Paulo – 129 pessoas
• Empresas de Minas Gerais – 73 pessoas
Os resultados encontrados na empresas localizadas no Rio de Janeiro demonstram que
os modelos são recentes, isto é, todos foram adotados nos últimos cinco anos. Chama atenção
também e merece destaque positivo a presença da área de Recursos Humanos como área de
iniciativa da adoção dos modelos, mas essa participação acaba sendo de coadjuvante, cedendo
lugar para empresas de consultoria e diretores. Esse ponto, aliás, realça a natureza estratégica
que o modelo assume nas organizações, na medida em que toma para si uma discussão que
atinge diretamente a gestão de pessoas. De qualquer forma, na execução ou gerenciamento
dos modelos novamente a área de recursos humanos assume a dianteira. Mesmo assim, em
diferentes empresas pesquisadas no Rio de Janeiro o modelo não se encontra atrelado aos
macro-processos organizacionais.

Outro ponto que pode ser destacado é a transposição de modelos desenvolvidos nas
respectivas sedes no exterior, o que reforça a falta de adequação à região onde se encontram
instaladas as empresas no Brasil. Os dados apontam ainda que os modelos ou são
desenvolvidos pelas respectivas sedes ou se utilizam de metodologias de empresas de
consultoria. Somente uma das empresas pesquisadas apresentou uma metodologia
desenvolvida através de consulta on line aos gerentes.

Esse ponto revela um aparente paradoxo na adoção do modelo. Se ele se presta ao
reforço das estratégias, tendo em vista sua ligação ao núcleo decisório, seja em âmbito
funcional (cúpula), seja na perspectiva geográfica (Matriz), o que reforça a relevância da
gestão de pessoas, mostra que a área de RH perde espaço tanto na elaboração quanto no know
how. O fato de que a iniciativa tenha partido quase sempre de RH ameniza sua situação e
reforça o paradoxo.

Isso, de uma forma ou outra, sinaliza para uma possível readequação da área ou
atividade de recursos humanos, reduzindo sua relevância funcional mas aumentando sua
importância estratégica. De maneira geral, os motivos para adoção do modelo, geralmente
associados a uma perspectiva de caráter mais mais estratégica, reforçam a ênfase nos
resultados, mas também mantém um viés ligado ao paradoxo, a conceituação usual do
modelo tende a reforçar aspectos comportamentais, ainda que associados ao resultado
organizacional.

Isso fica mais evidente quando se observa que as áreas ou atividades em que o modelo
se associa no gerenciamento cotidiano de recursos humanos dizem respeito basicamente a
recrutamento, desenvolvimento, seleção, carreiras, enfim, áreas historicamente afeitas a um
construto de valorização do indivíduo em base mais humanistas. Aspecto também reforçado
quase pela inexistência de remuneração por competências, o que realça uma possível
contradição observada na lógica dos modelos. Mesmo que haja diferenciação para os níveis
funcionais e/ou hierárquicos.

Normalmente atrelados a sistemas de informações gerenciais, tem um reduzido
contingente de pessoas envolvidas na sua operacionalização, fato que reforça uma postura
mais afeita ao caráter conceitual e estratégico. Pelo menos no discurso, que pode trazer de
uma forma ou de outra uma redução do aparato voltado ao gerenciamento de pessoas.

Nas empresas estudadas no Rio de Janeiro verificou-se ainda que não existe a
certificação das competências, o que reforça o caráter particularista das práticas, voltadas
exclusivamente para a realidade daquelas organizações e impedindo efetivamente uma
qualificação para o mercado que poderia, eventualmente ser demonstrada por uma
certificação. Aliás, o próprio atingimento dos modelos, restritos a grupos específicos de
funcionários, poucas vezes englobando todo o contingente nas empresas, de uma certa forma
serve como reforço a esta situação.

As empresas do Rio Grande do Sul, em menor número relativamente aos quatro
estados em questão, apresentaram dados encontrados em grande medida coerentes com as
empresas do Rio de Janeiro, mas é possível encontrar diferenças ou situações peculiares
àquelas encontradas no primeiro estado analisado.

Um primeiro ponto que merece destaque é que há empresas que adotaram o modelo
ainda nos anos noventa do século passado, e que há maior preocupação em adequar o modelo
à realidade local. Ainda, foi possível encontrar empresas que começam a vincular as
competências ao plano remuneratório. Da mesma maneira que na análise anterior, há uma
relativa repetição na lógica dos modelos.

Nas empresas estudadas em São Paulo há uma amplitude maior quando se considera o
ano de ações dos modelos, que vai de 1995 a 2003. O levantamento da pesquisa em empresas
localizadas em Minas Gerais segue tendência manifesta nos demais estados.

4. Análise dos Resultados
Um ponto que chamou a atenção ao longo da pesquisa efetuada foi a surpreendente
negativa de um número expressivo de empresas em participar da pesquisa. Mesmo com a
explicitação dos objetivos do trabalho desenvolvido, 27 empresas ou aproximadamente 23%
do total alegaram não poder participar por motivos diversos. Isso, de um lado, gera a
preocupante situação acerca do acesso a informações que servem como substrato da pesquisa
acadêmica em Administração. Ou seja, na medida em que há esta restrição ao acesso, torna-se
problemático o desenvolvimento de uma relação simétrica que fortaleça tanto a pesquisa
acadêmica quanto as práticas organizacionais.

De outro lado, a possível justificativa alicerçada no caráter sigiloso e estratégico dos
modelos para os negócios das respectivas organizações serve de alento às práticas de gestão
de pessoas, pois o que o trabalho demonstrou foi uma atuação mais ativa e próxima das
estratégias empresariais, de uma área que tem tido grande dificuldade em legitimar seu papel
e conseqüentemente sua posição organizacional.

Mesmo assim, causa estranheza a postura de determinadas organizações que apregoam
em veículos de comunicação de massa uma posição aberta e atual, com práticas avançadas de
gestão de pessoas, como por exemplo gestão de competências. Ao mesmo tempo em que se
afiguram como empresas de ponta, não demonstraram empenho em participar deste
“observatório” de competências.

Em que pese estas questões de natureza científica que “resvalam” no plano
metodológico, a discussão sobre competências e seu estudo nas diferentes organizações
analisadas ao longo da coleta de dados suscita reflexões e escancara contradições no campo
teórico e operacional. Seja pelo arco de possibilidades analíticas que o tema “abre”, seja pela
aplicabilidade do modelo, fica evidente a ênfase nos resultados, metas, avaliações e
desempenho, dentro de uma lógica fortemente voltada ao ideário de competitividade. De
maneira, geral, sem entrar nas peculiaridades regionais das empresas estudadas, mas
observando prioritariamente seu escopo competitivo e sua lógica que supera barreiras locais, a
prática da gestão de competências pode ser expressa no quadro 3 a seguir, que procura
sintetizar de forma comparada por Estado as principais tendências manifestas quanto ao perfil
dos diferentes modelos estudados.
Quadro 3 – Quadro Comparativo por Estado – Ênfase

Questões CentraisÊnfase por Estado
Rio de Janeiro
Rio Grande do SulSão Paulo
Minas Gerais
1 Ano de adoção
do Modelo A partir de 2000 A partir de 1995 A partir de 1995 A partir de 1994
2 Iniciativa RH RH e Diretoria Matriz RH e Diretoria
3 Participante (s)
da elaboração
Empresas de
Consultoria e RH
Empresas de
Consultoria,
Diretores e RH
Empresas de
Consultoria,
Diretores e RH
Empresas de
Consultoria,
Diretores e RH
4 Motivos de
adoção Desenvolvimento Negócio Variado Negócio
5 Metodologia
Utilizada
Empresa de
Consultoria
Empresa de
Consultoria
Empresa de
Consultoria
Empresa de
Consultoria
6 Conceito de
competência
Conhecimentos,
habilidades,
comportamentos e
atitudes
Conhecimentos,
habilidades,
comportamentos e
atitudes
Conhecimentos,
habilidades,
comportamentos e
atitudes
Conhecimentos,
habilidades,
comportamentos e
atitudes
7
Adequação com
base na região
de atuação da
empresa
Não Sim Não Não7
8
Área
responsável
pelo modelo
RH RH RH RH
9
Articulação do
modelo com o
macro-processo
Não Não informado Estratégia Estratégia
10
Articulação
com as subfunções
de RH
Recrutamento,
treinamento,
desenvolvimento,
seleção e carreiras
Recrutamento,
treinamento,
desenvolvimento,
seleção e carreiras
Recrutamento,
treinamento,
desenvolvimento,
seleção e carreiras
Recrutamento,
treinamento,
desenvolvimento,
seleção e carreiras
11
Quantas
pessoas atuam
no modelo
01 a 10 01 a 15 01 a 100 02 a 22
12
Ampliação do
modelo para a
cadeia
Não Não Não Não
13 Abrangência Restrito Média abrangência Amplo Média Abrangência
14
Variação para
os níveis
funcionais
Não Sim Sim Sim
15 Contratação de
Competências
Via resultados e
metas Não informado Individual Individual
16
Vínculo das
Competências
com as metas
Não Sim e Não Sim Não
17
Participação das
Gerências
Intermediárias
Avaliação Avaliação Avaliação Avaliação
18
Desenvolviment
o de
competências
Individual Individual Individual Individual
19 Avaliação das
competências Sim Sim Sim Sim
20 Avaliador
(es) Gerentes Gerentes Gerentes Gerentes
21
Papel do
sistema de
informações
gerenciais
Forte Forte Forte Forte
22 Certificação Não Não Não Não
23
Remuneração
por
Competências
Não Sim Não Não
24 Dificuldades Diversificado Diversificado Diversificado Diversificado
25 Facilidades Diversificado Diversificado Diversificado Diversificado
26
Aceitação pelos
empregados/
funcionários
Não informado Variado Variado Variado

Fonte: a partir de dados da pesquisa

A despeito da simplificação que o quadro pode sugerir, pois não capta as
particularidades inerentes a cada modelo adotado pelas diferentes empresas, esta síntese serve
como referência reflexiva acerca de algumas tendências manifestas pelo levantamento.

Um primeiro ponto que deve ser observado é o pouco tempo de adoção dos modelos
por parte das empresas, que tem seu início maciçamente concentrado em fins dos anos 1990.
Ressalte-se ainda a forte presença da área de Recursos Humanos na iniciativa dos modelos , o
que pode sugerir uma busca por posições mais consistentes quanto as estratégias
organizacionais, fato que corrobora o movimento recente de revalorização da atividade de
recursos humanos no âmbito organizacional.

Se por um lado isso expressa busca por posições mais consistentes, a opção por
modelos originários de empresas de consultoria enfraquece a capacidade da área em gerar sua
própria metodologia, afeita ao seu contexto em bases mais legítimas. Aliás, esta foi uma das
principais dificuldades relatadas por diferentes informantes, estando relacionada ao
entendimento por parte dos empregados do modelo em sua complexidade.

Genericamente o conceito adotado segue a noção de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos, o que em grande medida encontra respaldo na própria articulação
do modelo aos subsistemas de recursos humanos. Com efeito, as principais áreas de aderência
do modelo (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e carreiras) acabam por
refletir um viés mais comportamental em sua aplicabilidade, ao passo que a vinculação à
estratégia organizacional permanece como tendência na maioria das empresas estudadas. O
número reduzido de pessoas que atuam diretamente no modelo permite também uma reflexão
de fundo quanto ao tamanho da área no que se refere ao pessoal alocado.

Não sendo ampliado à cadeia produtiva, tem uma abrangência de seu impacto variado,
não sendo considerado amplo, para toda a empresa, o que configura uma diferenciação acerca
dos contemplados pelo modelo no interior das organizações.

Mesmo assim, o modelo tende a uma variação dentro das empresas quanto ao seu
foco, isto é, naqueles empregados contemplados a distinção entre grupos em posições
hierárquicas e/ou profissionais é evidente. Um aspecto analisado demonstra o tratamento
individualizado dado, mas que não se reflete na remuneração, ainda não atrelada aos modelos
em questão. Isso traz consigo um aspecto importante e se refere à ampla e complexa discussão
sobre a dicotomia qualificação versus competências. Ganha neste artigo um elemento
adicional que em grande medida pode servir como balizador. Trata-se da pouca observância
da certificação das competências por parte das empresas estudadas. Esse ponto, considerado
fundamental na raiz da formulação das competências em seus primórdios, acaba por não se
mostrar capaz de garantir ao empregado o domínio sobre o seu saber fazer. Isso significa dizer
que na maioria das empresas estudadas a competência acaba sendo apropriada tão somente
pela empresa na qual o indivíduo se encontra, impedindo que o mesmo possa agregar ao seu
portfólio profissional aquilo que executa.

Isso, em grande medida, reforça uma dificuldade na adequação do conceito à lógica da
formação pelas competências, isto é, as competências acabam sendo traduzidas na maioria das
vezes como um aspecto de natureza organizacional sem vínculo efetivo ao processo de
formação e/ou qualificação profissional.

5. Algumas “Pistas” Conclusivas
De maneira geral, nem mesmo ao se analisar modelos aplicados em empresas do
mesmo setor em diferentes estados é possível encontrar unicidade conceitual. Esse ponto é
reforçado pela literatura que afirma a possibilidade de se encontrar, nos mecanismos de gestão
de pessoas, saídas para o alcance de diferenciais competitivos. Se os modelos de gestão de
competências fossem, de certa forma padronizados, eles não proporcionariam o viés
estratégico que hoje proporcionam. Vale ressaltar ainda, que a adoção de qualquer ferramenta
gerencial, seguindo a lógica organizacional, mantém-se atrelada a uma intensa e massiva
parametrização dos resultados operacionais. Isso, em grande medida, acaba por reforçar uma
situação de paradoxo entre a perspectiva do modelo e sua aplicabilidade.

Uma rápida análise do perfil requerido pelas empresas permite a constatação de que o
objetivo maior dos modelos reforça uma dimensão comportamental, mas com um discurso
que visa fortalecer a cultura do desempenho e dos resultados. Entretanto, o desenvolvimento
de competências pode representar a opção por resultados mais duradouros e alcançados de
acordo com os valores e cultura organizacional. Talvez esse seja o maior avanço percebido na
observação dos modelos.

Um aspecto conclusivo é que, segundo relatos dos entrevistados, as competências
representam o “como” em relação aos resultados. Os modelos explicitam a intenção de que os
comportamentos advindos do desenvolvimento de competências, como auto-desenvolvimento
e trabalho em equipe, se incorporem à cultura organizacional. Já a recompensa monetária
seria originária, essencialmente, do atingimento de metas.

Outro ponto que pode justificar a opção por recompensar apenas o desempenho está
relacionado às dificuldades existentes na mensuração de aspectos intangíveis, como
comportamento e atitudes. Uma solução encontrada por algumas empresas revela uma via
adaptativa na qual se procura flexibilizar critérios de avaliação existentes, objetivando reduzir
a subjetividade dos avaliadores (através de avaliação pelos colegas, pares, subordinados,
360º).

Enfim, mesmo que as empresas não identifiquem de forma objetiva os resultados
trazidos pela inserção dos modelos de competências ao espaço organizacional, a percepção
dos entrevistados revela grandes avanços, tais como a melhora qualitativa e quantitativa da
comunicação, a institucionalização do feedback, o direcionamento de recursos para o
treinamento focado nos objetivos corporativos e com isso a queda nos custos, o aumento do
interesse dos empregados em seu auto-desenvolvimento e no planejamento de carreira, e a
integração das ações de Recursos Humanos, entre outros. Se modelos de competência podem
apontar caminhos e soluções, eles também indicam uma contrapartida. Sua complexidade —
comprovada pelo tempo gasto em sua concepção (em média dois anos) e pela necessidade de
uma mudança cultural para sua implementação — pode gerar barreiras às necessidades de
mudança e respostas rápidas ao ambiente.
Sendo trabalhoso adequar, inicialmente, o modelo à realidade organizacional e de
mercado, como esse mesmo modelo poderia responder de forma rápida às mudanças? Como
conclusão parcial e provisória, sujeita a uma depuração analítica, é interessante observar que,
mesmo que no campo teórico as competências se configurem como um conceito em
construção e, no campo prático, ainda não tragam respostas definitivas, a inserção da noção de
competências no espaço produtivo já sinaliza a manutenção do aparente eterno paradoxo que
envolve práticas gerenciais: de um lado, a possível abertura de caminhos, que podem levar a
conquistas há muito almejadas. E de outro, a não menos improvável possibilidade das
competências tornarem-se elementos excludentes ou que ampliem a distância do saber fazer
por parte dos empregados.

Em suma, esta pesquisa, que trouxe elementos acerca da realidade das empresas
estudadas, serve como ponto de partida para futuro refinamento analítico do tema
competências e sugere inúmeras reflexões que se somam aos aspectos aqui levantados.

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1 É possível identificar uma extensa relação de autores que trabalham o tema seguindo a orientação conceitual
inaugurada por Boyatzis (1982). É o caso, por exemplo, de Pujol (1999), Dutra, Hipólito e Silva (1997), Spencer
e Spencer (1993), Evers et al.(1998), Brandão e Aquino (2001). Esses autores, embora possam diferir quanto à
ênfase atribuída a determinados aspectos da questão, compartilham de uma perspectiva que ressalta a natureza
comportamental das competências e cujo percurso teórico tem como ponto de partida o indivíduo e seus
atributos. Uma linha “alternativa” ao enfoque comportamental de Boyatzis (1982) é desenvolvida por Jurgen
Sandberg (1996). Adotando o enfoque da psicologia diferencial, C. Levy-Leboyer (1997), aborda a competência
associando-a a idéia de desenvolvimento e avaliação e como repertórios de comportamentos assimetricamente
distribuídos entre as pessoas. Com forte presença nos debates, dois dos representantes da escola francesa,
Philippe Zarifian (2001) e Guy Le Boterf (2001), merecem destaque especial por suas contribuições.

2 As experiências de diferentes países europeus e latino-americanos reforçam esta preocupação, notadamente a
partir de uma necessidade de inserção competitiva. O que está em consonância com a própria lógica que o
conceito carrega, pelo menos no imaginário ideológico. Por conseguinte, durante o período de fortes
transformações sociais e produtivas das duas últimas décadas do século passado, questionou-se nos países
centrais o distanciamento das esferas de educação e trabalho. Particularmente nos Estados Unidos, houve
manifestações de instâncias do Estado no sentido de rever esta situação. O então Governo Margareth Tatcher na
Inglaterra patrocinou uma profunda revisão profissional que identificou falhas, podendo-se destacar a limitada
absorção de qualificações profissionais, o insuficiente reconhecimento da aprendizagem obtida fora do ensino
formal, métodos de avaliação que não levavam em conta habilidades e competências, etc. Este mesmo Governo
criou um sistema de qualificações que visava incorporar claramente as demandas que refletissem os padrões
requeridos pelo mercado de trabalho. Daí foi criado o National Vocational Qualifications (QCA, 1999).

3 Selltiz et alli (1974) consideram descritivos os estudos que apresentam “muitos conhecimentos anteriores do
problema a ser pesquisado” (página 76) ao contrário do que ocorre com os fundamentos de estudos
exploratórios, por exemplo

4 Foram utilizadas como referência as publicações Conjuntura Econômica, Gazeta mercantil (Balanço Anual),
Exame (100 Melhores empresas para se trabalhar), Latin Trade América Latina, CartaCapital (Mais Admiradas),
Exame Maiores e Melhores, Fundação João Pinheiro (Maiores Exportadores) e Revista Amanhã.

5 A partir de Exame Melhores e Maiores (2002) e de informações obtidas junto às empresas pesquisadas
diretamente através das entrevistas ou das homepages.

 

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