Resumo do livro: COMO SE TORNAR UM LIDER SERVIDOR


Resumo do livro: COMO SE TORNAR UM LIDER SERVIDOR

Título: COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR – Os princípios de liderança de O MONGE E O EXECUTIVO. Editora: Sextante, James C. Hunter, 2006. Data do debate sobre o tema: 22/10/07
Local do debate: Centro Comunitário da Paróquia Imaculada Conceição, rua Cel. Paranhos, Jacintinho, Maceió/AL Hora: 19:30h (É aconselhável confirmar a data e horário pelo Tel. 3356-1509)

001) Na introdução desse livro há a seguinte informação:
Três quartos das empresas americanas gastam todos os anos um valor estimado em 15 bilhões de dólares em treinamento, desenvolvimento e consultoria para suas equipes de liderança. Contudo, mais de 90% do que é gasto acaba se revelando um enorme desperdício de tempo e dinheiro. Claro que os gerentes ficam animados com os cursos e empenhados em aplicar o que aprenderam. Mas as pesquisas mostram que menos de 10% mudam de fato seu comportamento em conseqüência do treinamento.
Podemos aproveitar para as seguintes conclusões:
a) A nossa Igreja não é de modo nenhum uma empresa americana e sequer temos essa técnica de treinar líderes, mas podemos reconhecer também que temos a necessidade de fazer as pessoas mudarem de hábitos. Porém, nunca pesquisamos qual a porcentagem alcançada, por exemplo, como resultado dos sermões dominicais ao longo de uma década numa mesma comunidade.
b) Admitir a possibilidade de utilizarmos conhecimentos científicos para melhorar a nossa performance, criando oportunidades de treinamento para os líderes.

002) Na pág. 13 encontramos o seguinte questionamento:
VOCÊ TEM CERTEZA DE QUE ESTÁ PRONTO PARA ISSO?
Antes que você continue a leitura desse livro, sugiro que responda a três perguntas fundamentais: 1) Você está realmente empenhado num processo de melhoria contínua e em se tornar um líder mais eficiente? Se a resposta é positiva, então deve compreender e concordar que a mudança pessoal será necessária para alcançar esse objetivo.
2) Você é capaz de receber feedback até mesmo de seus subordinados, com críticas que podem causar angústia, a fim de identificar as diferenças entre o que você é como líder agora e o que precisa fazer para se tornar um líder melhor?
3) Você está disposto a assumir os riscos para eliminar a distância entre o que você é e o que precisa mudar para se tornar um líder mais eficaz?
Se sua resposta para qualquer dessas perguntas é não, provavelmente não há sentido para continuar a ler esse livro. Se a resposta é um sim decidido, então você vai encontrar dicas extremamente valiosas para mudar o rumo de sua vida.

003) Na pág. 18 o autor dá um depoimento e define liderança:
Conheço líderes em igrejas e sinagogas que parecem mais preocupados com a freqüência semanal e considerações orçamentárias do que em ser o líder de que suas congregações necessitam. Muitos dizem as coisas que as pessoas querem ouvir, em vez do que elas precisam ouvir, porque não tem coragem moral de contrariá-las, com receio de que cancelem suas contribuições e/ou apoio.
Em suma, observo muitos líderes deixando de fazer a coisa certa. Com freqüência demais, eles optam pelo caminho mais fácil e tentam “evitar os conflitos”. A isto se chama falha de caráter.
Liderança tem tudo a ver com o caráter, já que se trata de fazer a coisa certa.
Hoje defino liderança da seguinte maneira:
A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força de caráter.

004) Na pág. 19 há algo semelhante à essência de um cristão:
Planejamento, orçamento, organização, solução de problemas, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e várias outras coisas – gerência é o que fazemos, liderança é quem somos.
005) Encontramos um ensinamento valioso na pág. 29:
A vida não é tanto o que nos acontece, mas a maneira como reagimos ao que nos acontece. Entre o estímulo e a reação existe o caráter – considerando que ele reflita nosso empenho em fazer o que é certo, ignorando impulsos ou caprichos e independentemente dos custos pessoais.
Não podemos esquecer que liderança é caráter em ação, assim como desenvolvimento de liderança e desenvolvimento de caráter são a mesma coisa.

006) Na pág. 30 o autor nos mostra que alguns postulados são necessários para que exista uma certa organização:
Entre as obrigações de uma liderança servidora estão a definição da missão, das normas de comportamento e a indicação de responsabilidades. O líder servidor não encomenda pesquisas nem promove reuniões de comitê ou votações democráticas para decidir as respostas a essas questões. Ao contrário, as pessoas esperam que o líder ofereça essa orientação.

007) A pág. 32 nos lembra itens da sabedoria universal:
Outra maneira de observar a diferença entre poder e autoridade é a seguinte. O poder pode ser comprado e vendido, dado e tirado. Ou seja: laços de parentesco ou amizade realmente conseguem colocar uma pessoa numa posição de poder, mas isso já não acontece com a autoridade – ela é a essência da pessoa, está ligada ao seu caráter.
Porém ninguém deve se enganar: o poder funciona.

008) Na pág. 34 aparece uma advertência:
No novo milênio, a cultura do poder será incapaz de competir com a excelência, com a rapidez, com a qualidade e com a inovação… em suma, com um ambiente em que as pessoas participem voluntariamente e de bom grado.

009) O autor mostra um exemplo de um subordinado relembrando o seu antigo chefe na pág. 38:
Tenho certeza de que ele se incomodava quando eu fazia cara feia e passava uma semana sem lhe dirigir a palavra, porque era um homem muito simpático, que não gostava de conflitos. Mas estava mais preocupado em me tornar um profissional melhor.
Ele era também um grande ouvinte. Escutava as minhas desculpas antes de me dizer o que faríamos, elogiava-me com freqüência, tratava-me com respeito (como se eu fosse uma pessoa importante) e, de um modo geral, mostrava interesse pelas minhas necessidades.
Até hoje, se esse antigo chefe me ligar pedindo ajuda, embarcarei no próximo avião. Ele não tem mais qualquer poder sobre mim, mas tem muita autoridade comigo. Eu faria quase qualquer coisa para ajudá-lo. De onde ele tirou essa autoridade? Que livro sobre liderança ele leu?
Ele servia.
Se não fosse por seu constante estímulo e pressão, provavelmente eu ainda estaria fazendo o mínimo necessário. A esta altura, estaria deitado num sofá, vendo televisão, tomando sorvete, comendo batata frita, com uma “dor nas costas”. Ele gostava muito de mim para permitir que isso acontecesse.

010) Na pág. 40 há uma citação de Jesus como o maior líder:
Qualquer um que queira ser um líder entre vocês deve primeiro ser o servidor. Se opta por liderar deve servir. (JESUS CRISTO)

011) Na pág. 44 encontramos um exemplo da palavra amor no sentido escolhido por Jesus:
Quando servimos os outros, temos de perdoar, pedir desculpas e dar uma segunda chance, mesmo quando não sentimos vontade. Há o risco de sermos rejeitados, mal interpretados e até usados em algumas ocasiões. Na verdade, é fundamental abrirmos mão de qualquer coisa que interfira na maneira de fazer a coisa certa.

012) Mais uma vez é lembrado que o servidor não é indefeso. Isso está na pág. 58:
Deixar para lá o ressentimento não significa se tornar uma pessoa passiva, um capacho para o mundo. Muito menos aceitar a impunidade nem fingir que qualquer tipo de comportamento é aceitável. Agir dessa forma não seria íntegro.

013) Na pág. 60 vemos uma primorosa citação de Gandhi:
“Um homem não pode fazer o que é certo em uma área da vida, ao mesmo tempo em que está ocupado fazendo o que é errado em outra.”

014) Na pág. 68 vem uma citação do general Colin Powell, ex-secretário de Estado dos E.U.A., dando a entender que nós devíamos nos sentir insultados quando alguém tem um desempenho abaixo do padrão, viola regras ou age de maneira irresponsável. Por quê? Porque a pessoa que age assim espera que nós nos comportemos de forma igualmente desonesta, não fazendo nada:
“Ironicamente, ao protelar as decisões difíceis, ao tentar não deixar ninguém irritado, ao tratar todos bem, independentemente de suas contribuições, você faz com que as únicas pessoas irritadas na empresa sejam as mais criativas e produtivas.”

015) O que se encontra na pág. 74 são exemplos de coisas evidentes, mas que não são lembradas com muita freqüência:
Nunca um executivo discordou dos conceitos de amor e liderança analisados em meus seminários. Não dá para imaginar alguém levantando a mão para dizer “Discordo da honestidade”. “Respeito e gentileza não são maneiras apropriadas de comportamento”, ou ainda “Delegar responsabilidades é prejudicial a uma organização”.
A razão é simples: esses princípios universais são auto-explicativos. Podemos discordar de detalhes, como a quantidade de esposas que um homem deve ter, mas todos concordamos que não se deve cobiçar a esposa de outro homem.

016) Pág. 75, discute as leis da natureza:
Temos princípios que se aplicam ao universo físico, as chamadas “leis da natureza”, como as leis da física, da geometria e da química. Já as “leis da natureza humana” se aplicam às leis da eficiência humana e ao comportamento adequado.
A diferença está no fato de que não somos livres para desobedecer às leis da natureza (a lei da gravidade, por exemplo), mas podemos tranqüilamente desobedecer às leis da natureza humana.
Creio que há provas substanciais para confirmar esta alegação. Se você estuda a Bíblia, a Ética de Aristóteles, o Corão ou as máximas de Confúcio, vai encontrar regras básicas como integridade, respeito pela vida humana, autocontrole, honestidade, coragem e dedicação.
Todas as grandes religiões do mundo apóiam esses valores universais. No epílogo do livro As religiões do mundo, Huston Smith escreve que “as grandes religiões são iguais num aspecto importante. Todas consideram o egocentrismo do homem como a fonte de seus problemas e procuram ajudá-lo a se controlar”.

Martin Luther King Jr. falou sobre isso certa vez: “Há uma lei no mundo moral, um imperativo silencioso e invisível que nos lembra de que a vida só funciona de uma determinada maneira”.

017) Uma riqueza de investigação da natureza humana na pág. 76:
Já os seres humanos possuem poucos instintos “naturais” e mesmo estes – como sobrevivência e procriação – podem ser transcendidos, como provam mártires e celibatários. O que nos diferencia dos animais são nossas habilidades excepcionais, como a imaginação, o livre-arbítrio, a consciência e a autopercepção.
Possuímos a capacidade única de ”refletir sobre a vida” e até de efetuar mudanças no que é considerado “nossa natureza humana”.

018) Na pág. 78 temos uma lição da sabedoria oriental:
O potencial para o bem e para o mal que existe em todos nós é muito bem expresso por uma antiga história zen-budista. Um samurai turbulento e arrogante desafiou um mestre zen a explicar a diferença entre o bem e o mal. O mestre respondeu, com evidente repulsa:
-não perderei o tempo com uma escória como você.
O samurai teve um acesso de raiva, desembainhou sua enorme espada e gritou:
-Cortarei sua cabeça pelo insulto!
Calmamente, o mestre zen declarou:
-Isso é o mal.
O samurai acalmou-se, compreendendo a sabedoria do que dissera o mestre.
-Obrigado por sua percepção, meu bom mestre – murmurou o samurai, humilde.
Ao que o mestre zen arrematou:
-E isso é o bem.

019) Uma boa notícia na pág. 79:
A boa notícia é que há um conjunto de características psicológicas que proporciona aos seres humanos a vontade, a coragem e a força para fazer a coisa certa.
Se desenvolvido e fortalecido ao longo do tempo, esse “músculo moral”, se preferirem a expressão, permite nos elevarmos acima do interesse pessoal e da satisfação imediata. Temos um nome para esse músculo moral. Ele se chama caráter.

020) Uma boa lembrança na pág. 80):
Há quem sugira que o caráter pessoal não tem nada a ver com a liderança. Você concorda? Se a resposta é não, faça as seguintes perguntas a si mesmo: As pessoas de moral duvidosa têm influência sobre você e o inspiram à ação? Você mantém boas relações com esse tipo de pessoa?

E na pág. 79:
Como disse Sócrates, o filósofo grego que nasceu no ano 470 a.C.:” O caminho mais grandioso para viver com honra neste mundo é ser a pessoa que fingimos ser”

021) Mais considerações sobre o caráter na pág. 82:
A palavra caráter tem sua origem num verbo grego que significa “gravar”. A firmeza moral de uma pessoa, portanto, é o sinal visível de sua natureza interior. É o que somos por baixo de nossa personalidade (máscara).
Ao contrário da personalidade, que se forma na infância, o caráter continua a crescer e a se desenvolver ao longo da vida. Na prática, sua importância é bem maior, já que uma pessoa não é responsabilizada por sua personalidade, mas por seu comportamento.
Na verdade, caráter é muito diferente de personalidade. Ele trata de nossa maturidade moral, que é a disposição para fazer a coisa certa, mesmo quando o preço para fazê-la é superior ao que estamos dispostos a pagar.
Desenvolver firmeza moral significa ganhar essas batalhas até que a vitória se torne um hábito. É fácil amar as pessoas por quem temos afeição. O difícil é fazer a coisa certa mesmo quando não temos vontade… especialmente quando não temos vontade.
Caráter é nossa força moral e ética, aquilo que guia nosso comportamento de acordo com os valores e princípios adequados – o que explica por que a liderança pode ser definida como “caráter em ação”. Os líderes procuram fazer a coisa certa.

022) Mais dicas sobre a formação do caráter na pág. 84:
Somos criaturas de hábitos e nossas opções são incorporadas a esse ser que chamamos de “eu”. Há um ditado popular que retrata bem essa situação: “Pensamentos tornam-se ações, ações tornam-se hábitos, hábitos tornam-se nosso caráter e o caráter torna-se o nosso destino”.
Em outras palavras, nosso caráter é determinado por nossas opções.
As opções que fazemos no dia a dia não apenas determinam quem somos hoje como também quem seremos amanhã. O escritor C. S. Lewis fez um comentário brilhante a respeito: “É por isso que as decisões que você e eu tomamos todos os dias têm uma enorme importância. Um pequeno ato de bondade feito hoje representa a conquista de um ponto estratégico, de onde você poderá, mais tarde, obter vitórias com que nunca sonhou. Já uma indulgência aparentemente trivial que satisfaça desejos ou raivas pode significar a perda de uma posição crucial, de onde o inimigo pode desfechar um ataque que de outra forma seria impossível”.

023) Na pág. 86 temos algo sobre a mudança:
É verdade que algumas pessoas resistem com mais fervor do que outras à mudança. Abraham Maslow, o psicólogo americano que ficou famoso com seu modelo de “hierarquia das necessidades humanas”, ressalta como são poderosas as necessidades de proteção e segurança e como, depois de atendidas, elas resistem à mudança e ao crescimento.
Por mais difícil e desagradável que possa ser a mudança, os seres humanos podem – e o fazem com freqüência – crescer e mudar para melhor. A boa notícia é que isso pode se transformar num comportamento adquirido, uma “segunda natureza”.

024) A necessidade de se criar um ambiente para que a pessoa se desenvolva, na pág. 95:
No mínimo, era preciso criar um ambiente para que as pessoas conversassem sobre o que foi ensinado, assim como era necessário oferecer apoio e estímulo para que elas pudessem se desenvolver como líderes – sem esquecer a aplicação de doses regulares de ”conflito” e de “pressão” para acelerar a busca pela melhoria contínua.
Mas o que é fundamental mesmo é fazer com que a cúpula da empresa compre de fato o conceito, passando inclusive a praticar seus princípios, para que todos vejam.

025) Depois de detalhar os itens Fundamentos, “feedback” e atrito, o autor conclui na pág.101:
Diz Warren Bennis, o estudioso de liderança: “nunca vi ninguém ser rebaixado, demitido ou preterido por causa da falta de competência técnica. Mas tenho visto muitas pessoas serem prejudicadas por causa da precariedade de julgamento e caráter”.

026) A pág. 111 mostra que o dinheiro pode não ser o mais importante:
Em 1996, a Associação Nacional de Estabelecimentos de Ensino realizou uma pesquisa sobre o que era o mais importante para os estudantes que entravam no mercado de trabalho. Em ordem de importância, aqui estava o resultado:
# Gostar do que faz
# Usar suas habilidades e capacidades
# Crescer e se desenvolver no campo pessoal
# Sentir que faz algo importante
# Receber bons benefícios
# Ser reconhecido pelo bom desempenho
# Trabalhar num local agradável
# Receber um salário generoso
# Trabalhar em situações orientadas para a equipe

027) “O que mais motiva os voluntários?” é o item da pág. 115:
As empresas mais bem sucedidas compreendem e se esforçam para satisfazer as necessidades mais profundas que todos os seres humanos partilham. Entre elas:
# A necessidade de uma grande liderança
# A necessidade de significado e propósito
# A necessidade de ser apreciado, reconhecido e respeitado
# A necessidade de fazer parte de alguma coisa especial
# A necessidade de integrar uma entidade assistencial

João Galilei – Maceió, 16/09/07 (http://www.repolitica.blogspot.com/)

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