Herbalife: os líderes mentem, os números não (2)


26/05/2012

Para visualizar o 1º post sobre o assunto, clique aqui.

Há tempos nosso blog vem alertando sobre a lesividade do MMN em geral e do sistema da Herbalife em particular. O plano de marketing da HBL tem como característica principal uma lógica que incita não a venda de produtos (que já possuem preços bem superiores a similares no mercado), mas o recrutamento de novos distribuidores, provocando alta rotação na base de seu sistema – mais de 60% de seus distribuidores saem após um ano, após sofrerem perdas financeiras e não renovarem seu status no plano de marketing -, perdas para mais de 95% de seus participantes no prazo de 2 anos e meio, e de 99,8% para distribuidores com 5 anos de “casa”, concentração dos ganhos para os distribuidores situados na hierarquia superior do plano de marketing (GET’s, Millionaires e Presidentes). Isso tudo faz com que ela efetivamente tenha poucos clientes no varejo (clientes FORA da rede), sendo sua marca maior a transferência de dinheiro dos novos recrutas para os uplines, condenando mais de 95% a perdas financeiras.

As perdas totais dos participantes das empresas de MMN contidas no estudo de Robert FitzPatrick perfazem 5 bilhões de dólares anuais, se computadas as taxas de adesão, despesas para se fazer o negócio e para promover a “fantástica oportunidade”.

Como bem nos lembra FitzPatrick, estas prerrogativas não são exclusivas da HBL, mas são encontradas em relatórios consolidados de outras gigantes do MMN, como NuSkin, Usana, Amway. São dados numéricos, OFICIAIS, que confirmam que quase 100% dos participantes dessas gigantes, em especial a HBL, recebem menos de 10 dólares (20 reais) por semana em comissões, sem incluir aí no bolo as despesas para se fazer o “negócio”, o que no caso da HBL inclui, por exemplo, gasolina, material promocional, viagens, eventos de adestramento – HOM’s, Seminários, STS’s, Extravaganzas –  etc.

A receita total das onze empresas de seu estudo ultrapassa os US$ 12 bilhões. Aproximadamente 9 milhões de consumidores em todo o mundo gastam nestes esquemas a cada ano, embora poucos produtos comprados são realmente revendidos aos usuários finais. Os distribuidores recém-contratados se tornar de fato e involuntariamente os usuários finais do esquema. Suas próprias compras diretas e pagamentos de outras taxas representam quase a totalidade das receitas dessas empresas.

Contra esses fatos, a HBL sempre se defende com as mesmas falácias: “porque somos uma das maiores empresas de MMN do mundo”, “temos uma oportunidade de negócios fantástica e compensadora calcada em produtos de qualidade para quem quiser ter uma vida saudável”, “3,5 bilhões de dólares em faturamento em 2011 no mundo inteiro”, “um prêmio Nobel assina nossos produtos”, “temos o CEO do ano conosco”, “estamos em 79 países com mais de 2,7 milhões de distribuidores”, e outros clichês mais. Essas falácias são utilizadas para convencer novos recrutas acerca da suposta oportunidade de negócios, mas também convencê-los de que seu prejuízo financeiro aconteceu exclusivamente por sua culpa; isso de certa forma legitima a substituição desses recrutas “inúteis” por “sangue novo”, que desconhecem os dados de perdas financeiras que confirmam que o problema não está na pessoa, mas na falha estrutural inerente a esse sistema de distribuição.

Porém, essas mesmas táticas estão ficando surradas. David Einhorn, da Greenlight Capital, em entrevista reproduzida no site de Tracy Coenen, resolveu fazer perguntas (as mesmas que fazemos há tempos aqui, no Indústria da Decepção) numa conferência em que a HBL apresentava seus números (obviamente, os números que a interessavam). E causou desconforto, dúvidas e ceticismo sobre a pujança que a HBL tenta demonstrar em suas reuniões e relatórios. Mais do que isso: suas questões e a maneira com a qual foram colocadas na conferência ajudaram a provocar uma queda de 20% das ações da HBL!

Se serve de alerta aos distribuidores da HBL, como consta na reportagem de Louis Basenese, David Einhorn tem faro apurado para detectar fraudes. Em julho de 2007, por exemplo, ele afirmou que o Lehman Brothers estava usando práticas contábeis duvidosas. E pouco mais de um ano depois, o Lehman pediu ajuda para não falir: a maior ajuda a um Banco de Investimentos na história dos EUA! Separaremos algumas perguntas feitas por Einhorn e depois faremos alguns comentários a respeito.

1) Primeira rodada de perguntas

David Einhorn: Eu tenho duas perguntas para você. Primeiro, quanto em termo das vendas finais é consumido fora da rede de distribuição e quanto é consumido dentro da rede de distribuição?

Primeiro o representante da HBL enrola, falando dos clubes de nutrição, equipes comerciais e sobre o crescimento do negócio. Daí então Einhorn insiste novamente:

David Einhorn: Então, qual é a porcentagem que é vendida aos consumidores que não são distribuidores?

Desmond Walsh (representante HBL): Então David, não temos uma porcentagem exata, porque não conseguimos enxergar nesse nível de detalhe.

David Einhorn: Você tem uma aproximação?

Desmond Walsh: acreditamos que é um número por volta de 70% ou mais.

Essa é uma regra sem utilidade, pois eles não a acompanham, monitoram ou aplicam. O mais correto é, no mínimo,o consumo de 70% pelos próprios distribuidores da HBL. A Herbalife, na verdade, conforme consta no texto da Tracy, admite que não tem ideia de quantos dos produtos são vendidos  para distribuidores e quantos são vendidos para clientes reais, versus quantos estão sendo estocados por distribuidores que compram os produtos para se qualificar e auferir comissões. Eles mesmos admitem que não possuem maneiras de saber com precisão quantos são os consumidores situados fora da rede.

FitzPatrick traz provas cabais que refutam o choramingo de que a HBL venderia, através de seus distribuidores, uma boa quantidade de produtos para clientes FORA da rede. Resumindo seu estudo,

  • A Herbalife não pode oferecer provas concretas de que tem muitos clientes fora da rede, pois ela mesma diz que não acompanha esses.
  • a Herbalife não possui praticamente nenhum cliente fora da rede, transferindo assim o dinheiro das compras de novos recrutas para os uplines, condenando mais de 90% a sempre perder.
  • A alta rotação na base do sistema tornaria muito difícil para seus distribuidores formar uma rede de vendas para fora da rede.
  •  As compras médias globais de todos os distribuidores são de apenas 190$ de um mês, que significa, com 25% de margem bruta, US$ 12 por semana, sem deduzir as despesas para se fazer o “negócio”.
  • Por isso é que o recrutamento é baseado em grandes compras feitas pelos “novos líderes de visão”, sendo que até 33% do dinheiro das compras vai direto dos recrutas para seus uplines, na forma de bônus e royalties. Em cima desse esquema, a Herbalife ganha quase metade de sua receita anual total a partir das grandes compras iniciais resultante da persuasão de consumidores que para participarem do esquema como “líderes”. As recompensas vindas do recrutamento são muito mais lucrativas do que aquelas vindas das vendas. Resumindo, a Herbalife ainda pode operar por anos, apenas a partir das compras de distribuidores que não vendem para fora da rede. O modelo de negócios e o plano de remuneração baseiam-se nas entradas de dinheiro com as compras de novos distribuidores e no pagamento de comissões bônus pelo recrutamento, e não pela geração de vendas para fora da rede de distribuição.

2) Segunda rodada de perguntas

Einhorn então passou a perguntar sobre recrutamento versus vendas:

David Einhorn: Estou tentando entender isso claramente. Se eu vender a um cliente – eu sou um supervisor, compro com desconto de 50%, eu vendo para um cliente no intuito de fazer 50 pontos percentuais de lucro, uma vez que ele pague o preço total do produto. Se ele se inscreve como um distribuidor e adquire o produto de mim, ele recebe um desconto de 25% e eu tenho 7 pontos percentuais relativos a royalties, é assim que funciona?

Desmond Walsh: Não. Você tem direito aos outros 25%.

David Einhorn: Vou pegar os 25% mais os 7%.

Desmond Walsh: você está ganhando royalties e a diferença na venda. Então, com um desconto de 50%, você vende a ele com um desconto de 25%. E assim a diferença entre os dois é o seu lucro sobre essa venda.

David Einhorn: Certo. Então, se ele se inscreve como um distribuidor e compra por si mesmo da Herbalife o produto, eu ainda obtenho os 25%?

Desmond Walsh: Isso é correto.

Como diz a Tracy, poucas informações são fornecidas aqui. A questão principal é que a HBL está interessada no recrutamento de novos distribuidores, pois ela vive disso e pra isso, como já explicamos aqui. Para ela, o produto é só o invólucro, um eufemismo para as atividades de recrutamento, com vistas a dar legitimidade ao negócio.

Seus distribuidores possuem grandes dificuldades para vender seus estoques, sendo quase impossível reunir uma grande base de clientes para viver das vendas do produto; por isso, os distribuidores vão tentar recrutar outros distribuidores, na esperança que estes recrutem mais distribuidores, e dessa maneira os primeiros possam auferir comissões e bônus inerentes ao recrutamento de sua rede, numa cadeia interminável de recrutamento. A lógica para os downlines é a mesma: sustentar a cadeia infinita de recrutamento. Aí está inserida a alta rotação na base, e o alto índice de fracasso inerente ao sistema que é pago pelos seus clientes/consumidores. Através disto vemos a verdadeira face desse sistema: uma pirâmide com produtos (Teste Taylor), um esquema lesivo à sua maioria, como também atestou recentemente um tribunal belga, que vaticinou que a Herbalife é um esquema de pirâmide que vive do recrutamento de novos distribuidores, e não da venda de produtos para clientes quem se situam fora de sua rede de distribuição.

3) Terceira rodada de perguntas (Potenciais líderes de vendas – supervisores)

Pra finalizar, Einhorn pergunta:

David Einhorn: Ok, muito bom. Uma última pergunta. De acordo com o último relatório 10-K (relatório entregue à SEC – Comissão de Valores Mobiliários dos EUA), foram divulgados 3 grupos de distribuidores situados na base do sistema (para aqueles que fazem a primeira compra). Vocês os chamaram de compradores com desconto (29%, que compra com desconto de 25%), varejistas de pequeno porte (57%, que compra com desconto de 35%) e os outros 14%, que compram com desconto de 42%, os construtores de sucesso. Então eu tenho duas perguntas. Primeiro, como você controla e como você caracteriza e sabe quem é quem? E segundo, por que vocês pararam de divulgar esses números no último 10-K? É algo que vocês pararam de rastrear ou simplesmente pararam de divulgar?

John DeSimone (representante da HBL): Os critérios para o agrupamento de distribuidores em diferentes classes foi baseada em seu volume de compras. E nós fazemos a suposição de que os recrutas situados na base não faziam o negócio, somente comprando para consumo próprio. Eu não me lembro dos valores exatos, mas posso fazê-lo após a conferência. Um dos motivos pelos quais tiramos do 10-K é que não o vemos como uma informação valiosa para a empresa ou aos investidores. No entanto, podemos facilmente fornecer essa informação, se quiser. Eu posso enviá-la para você e para os nossos investidores. Novamente, eu não me lembro da delimitação exata entre as 3 classes, mas eu certamente posso obtê-la para você. Nosso objetivo é sermos completamente transparentes.

A classificação de distribuidores (que não são líderes no plano de marketing) nas categorias de compradores com desconto, varejistas de pequeno porte e construtores de sucesso é importante. DeSimone afirma que a classificação é feita com base nas compras dos distribuidores. Esses montantes de compras muito pequenas são consideradas compras para consumo pessoal. Este número é importante, porque nos dá uma pista sobre como e se muitos distribuidores estão vendendo para terceiros.

FitzPatrick critica a divulgação sobre este tema a partir do 2010 10-K , argumentando que ela é incompleta (e, portanto, sem sentido) por conta do que não diz ao leitor:

Leia o relatório com atenção. Você vai perceber que, enquanto parece esclarecer a natureza fundamental do negócio, a Herbalife não revela nada. Percentagens de “encomendas” – registro dos produtos comprados -, e não da força de vendas, são fornecidas. Mas percentagens (29%, 57% e 14%) de quais encomendas? Todas as encomendas da empresa? As percentagens somadas perfazem 100%. Mas 100% de quê? Obviamente, não pode ser 100% de todas as encomendas, já que elas se referem apenas às encomendas dos “não-líderes”. Então, se a referência for aos percentuais de encomendas entre os não-líderes, esta categoria representa quanto em relação aos pedidos totais? Dados não divulgados. Bem, então, qual o percentual de vendedores existe em cada “categoria” que produziu estas percentagens de encomendas? Não divulgado.

Os dados, numa primeira leitura, parecem revelar uma quantidade precisa de encomendas destinadas ao autoconsumo (e, portanto, produtos não distribuídos para consumidores finais, fora da rede), mas sem revelar o tamanho dessas “categorias” ou a percentagem de encomendas totais à empresa, os dados na realidade não revelam nada.

Mesmo o quantitativo para estas “categorias” – compradores com desconto, varejistas de pequeno porte e construtores de sucesso não é divulgado (divulgadas as percentagens, mas não o quantitativo). A HBL apenas relata que as categorias são baseadas em seus padrões de pedidos, que por sua vez não são divulgados, o que significa falta de qualquer evidência verificável ou quantificável relacionada ao varejo. No entanto, como lembra Tracy, a decisão do tribunal belga e as ações judiciais anteriores têm demonstrado, este é o fator crítico que determina se a Herbalife é uma empresa de vendas diretas ou um esquema de pirâmide fraudulenta. Esse fator é cuidadosa e habilmente escondido.

Mesmo assim, há pelo menos algo a ser aprendido com esses dados incompletos. Montamos uma tabela com base em dados dos relatórios 10K emitidos a partir de 2007:

Tabela 1: percentual de compras por extrato de distribuidores da base extraída do relatório 10K* (em %)

Categorias da base do sistema/Ano 2007 2008 2009 2010 2011**
Compradores com desconto 52 51 47 29 27
Varejistas de pequeno porte 26 29 36 57 61
Construtores de Sucesso 22 20 17 14 12
Total 100 100 100 100 100

*Dados que excluem as vendas na China.

**Liberados pela Herbalife após a conferência em que Einhorn fez as perguntas.

Daí fica a pergunta cabal: por que a Herbalife não divulgou vários dados no mais recente relatório 10K? Como também já visualizou a Tracy e o FitzPatrick, podemos ver que o número de supervisores potenciais vem caindo a cada ano, para 12% em 2011! Este “supervisor potencial” é o ente do qual a Herbalife depende para crescer. A empresa depende do recrutamento e se o número de supervisores potenciais, que são as pessoas das quais se espera o ímpeto recrutador para os próximos anos, decaiu para pouco mais de 50% em relação a 4 anos atrás (de ano para ano), existe um problema óbvio: a perspectiva para futuros recrutas da Herbalife está diminuindo.

Mas não é só isso. Seguindo o raciocínio da Tracy, do qual também temos conhecimento há longa data, não é a primeira vez que dados importantes foram deixados de lado do relatório 10K. Há muito tempo, a Herbalife divulgava em seus arquivos junto à SEC a taxa de rotatividade de seus distribuidores. Isso inclui os distribuidores que foram “supervisores” ou “construtores de sucesso”. Geramos a tabela abaixo para que o leitor possa ter a exata noção da variação:

 

Tabela 2: rotatividade de supervisores e distribuidores

Categoria/Ano 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Supervisores que não se requalificaram   60%   60% 57,5% 59% 59,7% 57% 51% 49%*
Distribuidores que não se qualificaram a supervisores +90% +90%  ___ ____ ____ ____ ____ _____

*Excluindo a China

A divulgação desse dados é DEVASTADORA. Algum distribuidor mais afoito diria que o mercado está melhorando para a HBL, pois o número de distribuidores que está se requalificando está subindo (de 40% em 2004 para 51% em 2011). O afoito distribuidor só teria se esquecido de um “pequeno” detalhe: enquanto a Herbalife berra aos quatro cantos que no final de 2011 – relatório 10K – fechou com 2,7 milhões de distribuidores, com 548.000 deles sendo considerados líderes de vendas (categorias que vão de construtor de sucesso no seu 1º mês de supervisão e supervisor propriamente dito em diante – WT, GET, Millionaire, Presidente, Chairman), ela não diz que mais de 90% dos 2.152.000 distribuidores TÊM QUE SER substituídos em 2012. Ou seja, por volta de quase 2 milhões de distribuidores devem ser renovados para o próximo ano! É algo absurdo! Por isso a estratégia agressiva na busca de novos mercados: nos mercados antigos, como EUA e países da Europa (Brasil quase chegando lá), a saturação é um desafio que atormenta a empresa. E isso nem inclui ainda a quantidade de supervisores, GET’s e WT’s que PERDEM dinheiro com a atividade. O crescimento do número de requalificações pode também ser indício de maior concentração no topo da casta de distribuição.

E não nos esqueçamos que o número de supervisores potenciais (aqueles que Herbalife tem esperanças de que começarão a espiral do recrutamento – os construtores de sucesso) caiu para apenas 12%, vide tabela 1.

Mas como a Herbalife pensa crescer, já que esses números estão caindo?

A Herbalife disse que está se concentrando no chamado “método de negócios de consumo diário”, o famoso Espaço Vida Saudável (EVS), em que são vendidos produtos a granel a consumidores. Eles tentam se concentrar em encontrar distribuidores que queiram ser clientes pelo fato de que, obviamente, os dados que dizem respeito aos distribuidores que querem ser recrutadores estão caindo. Mas por quanto tempo mais a Herbalife pode sustentar seu crescimento através de distribuidores que só são consumidores?

Depois da conferência, a HBL tentou ridicularizar as perguntas de Einhorn. Como podemos ver acima, em vão. Os dados sobre o sistema da gigante são claros, límpidos, cristalinos. Quem não está cego ou sob efeito de PNL vê isso claramente. A situação está cada vez complicada pra ela. E enquanto isso, seus líderes mentem, os números não!!

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