Administração – Direção – aulas 1 a 5


Aula 1

Metas:

1. Caracterizar a Direção como uma das etapas do processo administrativo e os princípios aplicados a essa função.

2. Apresentar os estilos de direção, abordando os conceitos de motivação, liderança e comunicação, indispensáveis à formação das equipes e elevação do desempenho nas empresas.

3. Analisar a importância da direção e das pessoas no processo administrativo das empresas como um fator catalisador dos elementos produtivos das organizações.

4. Demonstrar que a direção se baseia na tríade motivação, liderança e comunicação para que os objetivos traçados no planejamento sejam perseguidos de modo uníssono pelos colaboradores que compõem a estrutura organizacional.

O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior.

A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:

É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.

É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.

É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.

É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.

A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação.

A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação.

Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados, envolve todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa.

Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares.

Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das companhias.

Abordagem Comportamental

A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a dar ênfase nas pessoas.

Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas.

Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho.

Ver teoria X e Y >>>

A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos).

A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos).

Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes áreas e níveis da mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional.

A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes áreas e níveis da mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional.

A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.

 

A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela utiliza amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e autonomia às pessoas. Para tanto, o administrador precisa utilizar os alavancadores do empowerment.

Motivação

Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.

A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada situação.

Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais.

Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.

Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação da necessidade ou frustração ou ainda compensação por meio de outro comportamento derivativo.

A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.

Hierarquia das Necessidades – Maslow

Abraham Maslow, um dos principais teóricos da motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades.

Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), que são estados de carência.

Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem minimamente satisfeitas.

Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas encontram-se hierarquicamente estruturadas em cinco níveis de urgência ou prioridade.

5 Níveis

As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão acima.

As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar.

A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com essa abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relações entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados.

Teoria dos 2 fatores

A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Frederick Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores:

os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação;

e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.

Segundo a teoria de Herzberg os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).

O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos.

No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos. O papel do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados.

Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas);

Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial);

Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como três forças interagentes;

Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros.

Traços de Liderança – Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas.

O fracasso das pesquisa sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros estudos

Liderança situacional ou contingencial – Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder.

Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação.

O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra.

O processo de comunicação é constituído de sete etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, recepção, decodificação e ação, mas é influenciado por quatro elementos: linguagem, retroação, percepção e ruído. Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.

As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais – são importantes para o comportamento humano nas empresas.

Para manter o bom funcionamento da organização, a direção deve ser capaz de analisar as necessidades da empresa, motivação e liderar a equipe, utilizar princípios de autoridade e responsabilidade e estabelecer uma comunicação interna eficiente.

Sintese da Aula 1

– A direção constitui a terceira função administrativa e lida com a orientação das operações que devem ser executadas para alcançar os objetivos propostos pelo planejamento. A direção se assenta na autoridade, e esta, no poder. Possui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação e tem muito a ver com as pessoas. Está intimamente ligada aos recursos humanos da empresa.
– Refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Envolve orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa.
– Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas.
– Através da direção se obtém objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares.
– Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das companhias.

Aula 2

Planejamento

As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro.

O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funções (organização, direção e controle). PODC

Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz.

Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.

A estratégia empresarial constitui, portanto, o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda empresa, consciente ou inconscientemente, tem sua própria estratégia para lidar com as oportunidades e ameaças ambientais para melhor aplicar suas forças e potencialidades.

Os principais componentes de uma estratégia empresarial são:

  • o ambiente de tarefa,
  • a empresa e seus recursos, e
  • a adequação entre ambos,

a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais.

Tudo isso, a fim de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento estratégico especifica como fazer.

Planejamento: 2 atribuções
• Definir “o que” deve ser feito – “Objetivos”
• “Como” deve ser feito: “Planos”.

Plano

• Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento.
• É a formalização do planejamento, uma visão estática.
• Estabelecem meios para alcançá-los.
• Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.

Planejamento

  • Objetivos: Resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar
  • Concepção de planos: Guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a alcançar estes objetivos

Planos Estratégicos:

Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).

Planos Táticos:

Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano).

Planos Operacionais:

Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)

• A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
• Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.

O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia de planos. Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento:

Estrategico: É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema +único e aberto.

Tatico: É o planejamento que abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.

Operacional: É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.

O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas:

a análise ambiental, a análise empresarial e a formulação de estratégias

capazes de compatibilizar as condições internas da empresa às condições externas do ambiente.

A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade e da complexidade de forças e fatores ambientais, como também da multiplicidade de forças e fatores internos da empresa.

A estratégia deve considerar a “vocação” da empresa.

Há uma variedade de tipos de estratégias: as competitivas (competição) e as cooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão).

 

A análise profunda e constante dos ambientes interno e externo para a identificação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos.

  • Escolha do domínio produto/mercado.
  • Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das próprias atividades internas da empresa.
  • Execução das operações por meio da tecnologia.

A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.

Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica – são de nível institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, a estratégia pode ser defensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três problemas mencionados.

A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.

“Eficiência é a capacidade de realização das atividades
da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas.  Eficiência preocupa-se com os meios.”

“Eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins.” (Fonte: Sobral e Peci, 2008)

Etapas

Reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua, identificação da estrutura valorativa dos dirigentes e sensibilização.

Diagnóstico estratégico, definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes e objetivos estratégicos, e definição das ações/estratégias.

Definição dos responsáveis, prazos e orçamentos, dos planos de contingência,  e dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação.

Ferramentas

A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa.

A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários.

Análise de SWOT

Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe.

A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e Ameaças”. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.

Oportunidades: São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização.

Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.

Exemplos de fatores externos – “variáveis incontroláveis”: Queda ou aumento na taxa de juros e surgimento de nova tecnologia.

A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização que determinam sua competitividade.

Forças (Pontos fortes): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.

Fraquezas (Pontos fracos): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.

Exemplos de fatores internos – “variáveis controláveis”: Situação financeira da empresa, qualidade dos seus produtos e suas ótimas instalações.

SWOT

Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

BSC

O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as 4 principais perspectivas envolvidas:

  1. financeira,
  2. do cliente,
  3. dos processos internos e
  4. do aprendizado e desenvolvimento das pessoas.

O BSC é uma metodologia disponível e aceita no mercado, que foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.

O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas:

Financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard.

Síntese – O Planejamento como Etapa Inicial do Processo Administrativo

É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.

O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.

O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre perspectiva interna e externa do desempenho.

A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).

Diagnostico Estrategico

A análise das forças e fraquezas internas da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente direto e indireto.

– Pode compreender a relevância de um planejamento profissional, cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
– Aprendeu que o planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
– O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
– A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).

Aula 3

Os tipos e os beneficios do planejamento

– Explicar como o planejamento deve ser conduzido, desde o diagnóstico até seu monitoramento permanente, identificando as diferenças entre os planos estratégicos, táticos e operacionais e relacionando os benefícios que as empresas obtêm a partir de sua implementação.
– Explicar como selecionar os objetivos estratégicos, os responsáveis e os prazos que comporão o planejamento.
– Explicar por que o planejamento deve ser monitorado e permanentemente adaptado ao ambiente, com a utilização de instrumentos de avaliação.
– Distinguir os níveis e os tipos de planejamento, bem como os seus benefícios para as organizações.

O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos; definição das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de contingência; definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação.

  1. O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes etapas:
  2. definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos;
  3. definição das ações/estratégias;
  4. definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de contingência;
  5. definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação.

 

Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional

e os tipos de planos são traduzidos em

procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos.

A busca do alinhamento estratégico e a minimização do “cabo de guerra” são vistos como um dos principais benefícios do planejamento.

O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.

O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.

As principais características do planejamento tático são:

É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.

Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos.

O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional.

O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve um curso de ação e procura responder questões como: o que, quando, como, onde e por quem.

O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas:

  • É um processo permanente e contínuo;
  • É sistêmico e interativo;
  • É voltado para o futuro;
  • É uma técnica cíclica e de alocação de recursos;
  • preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;
  • interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo administrativo;
  • visa selecionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação;
  • É uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação.

O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como.

A decisao engloba 6 elementos comuns:

  • O tomador de decisão
  • Os objetivos a alcançar
  •  As preferências ou valores envolvidos
  • os cursos de ação alternativos
  • os estados ambientais da natureza
  • As consequências de cada curso de ação disponível

Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.

O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis.

Já as decisões podem ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em julgamentos) e podem defrontar-se com

estados da natureza apresentados sob três formas: incerteza, risco e certeza. 

Planos Táticos

  • de RH
  • de Produção
  • Financeiros
  • de Mkt

Os planos táticos são implementados por meio de políticas.

Uma política é um guia genérico para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo necessariamente.

A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos.

As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de decisão no nível gerencial.

Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.

O planejamento operacional apresenta as seguintes características:

  • É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
  • Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a maximização de resultados.
  • Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.

O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.

Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados  procedimentos. Eles servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.

Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por exemplo, fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas).

Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, Gráfico de Gantt, PERT, etc.).

Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.

Para o sucesso do planejamento é importante considerar

  • a estratégia do negócio,
  • os objetivos estratégicos,
  • os responsáveis e os prazos para o cumprimento de cada etapa,
  • bem como os instrumentos de avaliação. (controle)

Síntese

No final você conheceu os benefícios que as empresas podem obter com um planejamento eficientemente implementado.

Você aprendeu ainda que o planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e o planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.

Aula 4 – A Funçao Organização

 

1. Apresentar a importância da organização como uma função administrativa e que ela é, a priori, definida na fase do planejamento, enfatizando que a estratégia deve preceder a estruturação das empresas.

2. Descrever a estrutura organizacional das empresas e suas possíveis variações em razão do tamanho e da estratégia de cada uma.

3. Definir o conceito de Amplitude Administrativa e como ele se aplica
nas empresas.

4. Mostrar os mecanismos de especialização vertical e horizontal que ocorrem nas organizações em resposta às exigências internas e externas.

Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.

A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos

objetivos  e metas da organização constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento. A organização pode ser estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional.

O processo de organização envolve cinco fases:

  1. definição dos objetivos;
  2. elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho;
  3. definição de responsabilidades;
  4. definição dos níveis de autoridade e desenho da estrutura organizacional.

A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos,

e uma especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível.

Organização

A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.

A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais. A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.

Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam.

Desenho Organizacional

O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação.

O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas uma parte importante dela.

As principais características do desenho organizacional são:

  • diferenciação,
  • formalização,
  • centralização e
  • integração.

O desenho organizacional é afetado pelos objetivos empresariais, pela tecnologia utilizada, pelo ambiente de tarefa e pela estratégia empresarial. Desta forma, as empresa se estruturam nos níveis estratégico, tático e organizacional.

A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.

Organograma

Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.

Os modelos mais importantes de desenho organizacional são:

  • organização linear,
  • organização funcional e
  • organização linha-staff;

esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria).

Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.

Estrutura em rede

Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.

Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem  parcerias com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.

Estrutura matricial

É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa.
Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.

• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho.
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias.
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto.
• Funcionários têm dois chefes:  estão sob uma autoridade dual.

Adhocracia

Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.

Adhocracia

• É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e mutável.
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões.
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.

As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.

Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.

Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.

Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e organizações em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os conceitos de Management.

Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.

O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada.

A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.

Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles.

Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.

A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.

O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal.

A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.

A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual o administrador tem autoridade para

O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado departamentalização.

O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.

Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por produtos ou serviços, por processo, por clientela.”

funcional, por base territorial, por produtos ou serviços, por processo, por clientela

funcional,

Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.

• Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função.
• Agregação de tarefas de acordo com a área funcional.
Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.

por base territorial,

Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável.

• Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas.
• Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Vantagens: Os administradores  e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.

por produtos ou serviços,

Neste tipo de departamentalização, são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.

• Critério onde tipos de produtos ou de serviços demandam tecnologia diferente, além de formas de comercialização e marketing diferenciadas.
• Cada linha de produto ou de serviço é colocada sob a gestão de um administrador especialista, que será responsável por tudo que tem a ver com a sua linha.
Vantagens: Possibilita inovação e melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, e facilita o entendimento às necessidades dos clientes.

por processo,

Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção.

• Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
• É um critério comum na área de produção.
Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita, também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento  e os mercados e clientes.

por clientela

Consiste em agrupar as pessoas de acordo com o projeto no qual estão envolvidas em um determinado momento. As pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que os projetos têm data de inicio e término. Terminado o projeto, as pessoas são deslocadas para outras atividades.

• Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca servir.
• Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito distintas.
Vantagens: Contar com administradores  e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação de desempenho pode ser feita por tipo de cliente.

A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle.

Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno.

Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III).

As opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre os departamentos envolvidos (interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala, além de interdependências sociais entre as pessoas participantes). Novos formatos organizacionais – como as organizações temporárias ou adhocracias – estão surgindo para enfrentar a mudança e a incerteza dela decorrente.

Cadeia de comando

Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade.

Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.

A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo  até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem.

Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização.

O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”.

Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.

“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”

A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.

Estrutura aguda ou  alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja,  pequeno número de subordinados por gestor.

Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos,  que implica em elevado número de subordinados por gestor.

A departamentalização também reflete a disposição da empresa em

centralizar ou descentralizar o processo administrativo.

A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de decisões nas organizações.
Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a organização é centralizada.

Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos dirigentes do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional.

Vantagens da centralização

Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes.
Necessita de menor número de administradores de alto nível.
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
Facilita a coordenação.
Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização .
Possibilita a realização de compras em larga escala.
PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.

Vantagens da descentralização

Concentra a atenção do administrador nos resultados.
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
É um meio de treinar administradores.
É um meio de testar administradores.
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
Facilita a concorrência interna.

PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.

Além da crescente complexidade dos problemas administrativos, a identificação do administrador com os objetivos da organização, entre outras, são razões para acelerar o processo de descentralização.

Delegação

• É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
• A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à transferência da autoridade.
• A delegação implica maior autonomia para os membros organizacionais.
• A delegação  pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a  autoridade e a responsabilidade.
• A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.

Sintese

Nesta aula, você pôde verificar como se determina a estrutura organizacional: os conceitos, os tipos, os componentes e seus elementos conhecidos por divisão do trabalho e especialização, hierarquia, amplitude de controle, distribuição da autoridade e da responsabilidade.
Aprendeu que os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e organização de linha-staff, sendo que esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria). Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, vantagens e desvantagens. Já a amplitude controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.

Aula 5 Direção

1. Caracterizar a Direção como uma das etapas do processo administrativo e os princípios aplicados a essa função.

2. Apresentar os estilos de direção, abordando os conceitos de motivação, liderança e comunicação, indispensáveis à formação das equipes e elevação do desempenho nas empresas.

3. Analisar a importância da direção e das pessoas no processo administrativo das empresas como um fator catalisador dos elementos produtivos das organizações.

4. Demonstrar que a direção se baseia na tríade motivação, liderança e comunicação para que os objetivos traçados no planejamento sejam perseguidos de modo uníssono pelos colaboradores que compõem a estrutura organizacional.

O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior.

A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:

É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.

É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.

A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação.

Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados, envolve todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa.

Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares.

Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das companhias.

A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a dar ênfase nas pessoas.

Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas.

Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho.

A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a dar ênfase nas pessoas.

Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas.

Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho.

A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um continuum de quatro sistemas.

O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração);

em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave);

logo depois, o sistema consultivo;

e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos).

Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes áreas e níveis da mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional.

A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade:

  • artefatos,
  • valores compartilhados e
  • pressuposições básicas.

A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela utiliza amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e autonomia às pessoas. Para tanto, o administrador precisa utilizar os alavancadores do empowerment.

Motivação

Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.

A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada situação.

Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais.

Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.

Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional:

equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação da necessidade ou frustração ou ainda compensação por meio de outro comportamento derivativo.

A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.

Hierarquia das necessidades

Maslow

Pela pirâmide de Maslow as motivações humanas encontram-se hierarquicamente estruturadas em cinco níveis de urgência ou prioridade.

As necessidades primárias (necessidades fisiológicas e as de segurança) estão abaixo e as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de autorrealização) estão acima.

As necessidades inferiores monopolizam o comportamento por serem mais prementes; contudo, à medida que são satisfeitas, as necessidades superiores começam a se manifestar.

motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Frederick Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.

Segundo a teoria de Herzberg os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).

A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com essa abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relações entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados.

Liderança

O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos.

No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos. O papel do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados.

Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas);

Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial);

Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como três forças interagentes;

  • o líder, os subordinados e a situação

Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros.

Traços de Liderança – Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas.

O fracasso das pesquisa sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros estudos

Liderança situacional ou contingencial – Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder.

Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação.

O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra.

O processo de comunicação é constituído de sete etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, recepção, decodificação e ação, mas é influenciado por quatro elementos: linguagem, retroação, percepção e ruído. Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.

As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais – são importantes para o comportamento humano nas empresas.

Síntese

– A direção constitui a terceira função administrativa e lida com a orientação das operações que devem ser executadas para alcançar os objetivos propostos pelo planejamento. A direção se assenta na autoridade, e esta, no poder. Possui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação e tem muito a ver com as pessoas. Está intimamente ligada aos recursos humanos da empresa.
– Refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Envolve orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa.
– Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas.
– Através da direção se obtém objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares.
– Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das companhias.

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