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Document management system

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

From Wikipedia, the free encyclopedia

 

A document management system (DMS) is a computer system (or set of computer programs) used to track and store electronic documents. It is usually also capable of keeping track of the different versions modified by different users (history tracking). The term has some overlap with the concepts of content management systems. It is often viewed as a component of enterprise content management (ECM) systems and related to digital asset management, document imaging, workflow systems and records management systems.

Contents

History

Beginning in the 1980s, a number of vendors began developing software systems to manage paper-based documents. These systems dealt with paper documents, which included not only printed and published documents, but also photographs, prints, etc.

Later developers began to write a second type of system which could manage electronic documents, i.e., all those documents, or files, created on computers, and often stored on users’ local file-systems. The earliest electronic document management (EDM) systems managed either proprietary file types, or a limited number of file formats. Many of these systems later[when?] became known as document imaging systems, because they focused on the capture, storage, indexing and retrieval of image file formats. EDM systems evolved to a point where systems could manage any type of file format that could be stored on the network. The applications grew to encompass electronic documents, collaboration tools, security, workflow, and auditing capabilities.

These systems enabled an organization to capture faxes and forms, to save copies of the documents as images, and to store the image files in the repository for security and quick retrieval (retrieval made possible because the system handled the extraction of the text from the document in the process of capture, and the text-indexer function provided text-retrieval capabilities).

While many EDM systems store documents in their native file format (Microsoft Word or Excel, PDF), some web-based document management systems are beginning to store content in the form of html. These policy management systems[1] require content to be imported into the system. However, once content is imported, the software acts like a search engine so users can find what they are looking for faster. The html format allows for better application of search capabilities such as full-text searching and stemming.[2]

Components

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Document management systems commonly provide storage, versioning, metadata, security, as well as indexing and retrieval capabilities. Here is a description of these components:

Topic Description
Metadata Metadata is typically stored for each document. Metadata may, for example, include the date the document was stored and the identity of the user storing it. The DMS may also extract metadata from the document automatically or prompt the user to add metadata. Some systems also use optical character recognition on scanned images, or perform text extraction on electronic documents. The resulting extracted text can be used to assist users in locating documents by identifying probable keywords or providing for full text search capability, or can be used on its own. Extracted text can also be stored as a component of metadata, stored with the image, or separately as a source for searching document collections.
Integration Many document management systems attempt to integrate document management directly into other applications, so that users may retrieve existing documents directly from the document management system repository, make changes, and save the changed document back to the repository as a new version, all without leaving the application. Such integration is commonly available for office suites and e-mail or collaboration/groupware software. Integration often uses open standards such as ODMA, LDAP, WebDAV and SOAP to allow integration with other software and compliance with internal controls.[citation needed]
Capture Capture primarily involves accepting and processing images of paper documents from scanners or multifunction printers. Optical character recognition (OCR) software is often used, whether integrated into the hardware or as stand-alone software, in order to convert digital images into machine readable text. Optical mark recognition (OMR) software is sometimes used to extract values of check-boxes or bubbles. Capture may also involve accepting electronic documents and other computer-based files.
Indexing Indexing tracks electronic documents. Indexing may be as simple as keeping track of unique document identifiers; but often it takes a more complex form, providing classification through the documents’ metadata or even through word indexes extracted from the documents’ contents. Indexing exists mainly to support retrieval. One area of critical importance for rapid retrieval is the creation of an index topology.
Storage Store electronic documents. Storage of the documents often includes management of those same documents; where they are stored, for how long, migration of the documents from one storage media to another (hierarchical storage management) and eventual document destruction.
Retrieval Retrieve the electronic documents from the storage. Although the notion of retrieving a particular document is simple, retrieval in the electronic context can be quite complex and powerful. Simple retrieval of individual documents can be supported by allowing the user to specify the unique document identifier, and having the system use the basic index (or a non-indexed query on its data store) to retrieve the document. More flexible retrieval allows the user to specify partial search terms involving the document identifier and/or parts of the expected metadata. This would typically return a list of documents which match the user’s search terms. Some systems provide the capability to specify a Boolean expression containing multiple keywords or example phrases expected to exist within the documents’ contents. The retrieval for this kind of query may be supported by previously built indexes, or may perform more time-consuming searches through the documents’ contents to return a list of the potentially relevant documents. See also Document retrieval.
Distribution A published document for distribution has to be in a format that can not be easily altered. As a common practice in law regulated industries, an original master copy of the document is usually never used for distribution other than archiving. If a document is to be distributed electronically in a regulatory environment, then the equipment tasking the job has to be quality endorsed AND validated. Similarly quality endorsed electronic distribution carriers have to be used. This approach applies to both of the systems by which the document is to be inter-exchanged, if the integrity of the document is highly in demand.
Security Document security is vital in many document management applications. Compliance requirements for certain documents can be quite complex depending on the type of documents. For instance, in the United States, the Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA) requirements dictate that medical documents have certain security requirements. Some document management systems have a rights management module that allows an administrator to give access to documents based on type to only certain people or groups of people. Document marking at the time of printing or PDF-creation is an essential element to preclude alteration or unintended use.
Workflow Workflow is a complex process and some document management systems have a built-in workflow module. There are different types of workflow. Usage depends on the environment to which the electronic document management system (EDMS) is applied. Manual workflow requires a user to view the document and decide whom to send it to. Rules-based workflow allows an administrator to create a rule that dictates the flow of the document through an organization: for instance, an invoice passes through an approval process and then is routed to the accounts-payable department. Dynamic rules allow for branches to be created in a workflow process. A simple example would be to enter an invoice amount and if the amount is lower than a certain set amount, it follows different routes through the organization. Advanced workflow mechanisms can manipulate content or signal external processes while these rules are in effect.
Collaboration Collaboration should be inherent in an EDMS. In its basic form, a collaborative EDMS should allow documents to be retrieved and worked on by an authorized user. Access should be blocked to other users while work is being performed on the document. Other advanced forms of collaboration allow multiple users to view and modify (or markup) a document at the same time in a collaboration session. The resulting document should be viewable in its final shape, while also storing the markups done by each individual user during the collaboration session.
Versioning Versioning is a process by which documents are checked in or out of the document management system, allowing users to retrieve previous versions and to continue work from a selected point. Versioning is useful for documents that change over time and require updating, but it may be necessary to go back to or reference a previous copy.
Searching Searching finds documents and folders using template attributes or full text search. Documents can be searched using various attributes and document content.
Publishing Publishing a document involves the procedures of proofreading, peer or public reviewing, authorizing, printing and approving etc. Those steps ensure prudence and logical thinking. Any careless handling may result in the inaccuracy of the document and therefore mislead or upset its users and readers. In law regulated industries, some of the procedures have to be completed as evidenced by their corresponding signatures and the date(s) on which the document was signed. Refer to the ISO divisions of ICS 01.140.40 and 35.240.30 for further information.[3][4]The published document should be in a format that is not easily altered without a specific knowledge or tools, and yet it is read-only or portable.[5]
Reproduction Document/image reproduction is key when thinking about implementing a system. It’s great to be able to put things in, but how are you going to get them out? An example of this is building plans. How will plans be scanned and scale be retained when printed?

Standardization

Many industry associations publish their own lists of particular document control standards that are used in their particular field. Following is a list of some of the relevant ISO documents. Divisions ICS 01.140.10 and 01.140.20.[6][7] The ISO has also published a series of standards regarding the technical documentation, covered by the division of 01.110.[8]

  • ISO 2709 Information and documentation — Format for information exchange
  • ISO 15836 Information and documentation — The Dublin Core metadata element set
  • ISO 15489 Information and documentation — Records management
  • ISO 21127 Information and documentation — A reference ontology for the interchange of cultural heritage information
  • ISO 23950 Information and documentation — Information retrieval (Z39.50) — Application service definition and protocol specification
  • ISO 10244 Document management — Business process baselining and analysis
  • ISO 32000 Document management — Portable document format

Document control

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Government regulations require that companies working in certain industries control their documents. These industries include accounting (e.g., 8th EU Directive, Sarbanes–Oxley Act), food safety (e.g., Food Safety Modernization Act), ISO (mentioned above), medical device manufacturing (FDA), manufacture of blood, human cells, and tissue products (FDA), Healthcare (JCAHO), and Information technology (ITIL).[9][10]

Documents stored in a document management system–documents such as procedures, work instructions, and policy statements–provide evidence of documents under control. Failing to comply could cause fines, the loss of business, or damage to a business’s reputation.

When working in an environment that requires document control, the following procedures are useful to document:

  • Reviewing and approving documents prior to release
  • Reviews and approvals
  • Ensuring changes and revisions are clearly identified
  • Ensuring that relevant versions of applicable documents are available at their “points of use”
  • Ensuring that documents remain legible and identifiable
  • Ensuring that external documents like customer supplied documents or supplier manuals are identified and controlled
  • Preventing “unintended” use of obsolete documents

See also

References

  1. ^ Policy Management System
  2. ^ Stemming: Making searching easier
  3. ^ International Organization for Standardization. “01.140.40: Publishing”. Retrieved 14 July 2008.
  4. ^ International Organization for Standardization. “35.240.30: IT applications in information, documentation and publishing”. Retrieved 14 July 2008.
  5. ^ OnSphere Corporation. “SOP Document Management in a Validated Environments”. Retrieved 25 April 2011.
  6. ^ International Organization for Standardization. “01.140.10: Writing and transliteration”. Retrieved 14 July 2008.
  7. ^ International Organization for Standardization. “01.140.20: Information sciences”. Retrieved 14 July 2008.
  8. ^ International Organization for Standardization. “01.110: Technical product documentation”. Retrieved 15 July 2008.
  9. ^ Anderson, Chris. Is Document Control Really That Important?, Bizmanualz, December 17th, 2010.
  10. ^ “Code of Federal Regulations Title 21, Part 1271″. Food and Drug Administration. Retrieved 31 January 2012.

External links

Foco No Cliente, Outside-In, BPM e muito mais

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

Gart Capote

1- Axioma da Gestão Atual

·Toda Organização, independente de seu fim e porte, pretende realizar sua missão e atingir suas metas, e para tanto, precisa constantemente avaliar seus objetivos, estratégias, ações e controles.

 

   · A composição de Cenários resultantes destas avaliações é um modo de Tangibilizar Alternativas.

 · O Ciclo composto pela Avaliação, Criação e Realização destes cenários reflete o esforço organizacional necessário.  

· BPM, ou Gerenciamento de Processos de Negócio, é a Disciplina-Guia deste esforço contínuo (inferência axiomática).  

2- Novo Postulado Organizacional (Axioma de Gart)

 · O Foco no Cliente não é mais suficiente.  

· O Foco do Cliente é uma obviedade moderna.

· Cada Consumidor é um Dono de Valor.

· Os Consumidores irão Co-Criar os Produtos e Serviços das Organizações.

· As Organizações devem Focar na Melhor Experiência de Relacionamento com seus Consumidores.

· As Experiências de Relacionamento definem os Processos que devem ser Criados, Eliminados, Melhorados e como serão Geridos.

 
3- Teoria de Gart 

Teoria da Externalização de Atributos Organizacionais 

Ao expor para os consumidores os atributos que a organização precisa prover para a sociedade, a organização está se valendo do poder realizador da rede, e da criatividade do Consciente (Durkheim) e do Inconsciente Coletivo (Jung).  

As organizações que, compartilham com seus consumidores a responsabilidade de definir seus produtos e serviços, bem como a forma que se dará o relacionamento entre as partes, tendem a alcançar melhores resultados e ter maior receptividade da sociedade em geral.

Esta teoria não revoga a obsolescência programada, mas sim, evidencia a obsolescência percebida como o resultado efetivo e rentável do atrito entre o que é desejado pelo Cliente, e o que lhe está disponível.

Explicando resumidamente o Axioma de Gart:  

 O Foco no Cliente não é mais suficiente.  

Entende-se por Foco no Cliente todo o esforço organizacional para uma melhor compreensão das necessidades dos Clientes com base nas suposições, ideias e oportunidades percebidas dentro das organizações. É olhar para fora da organização e tentar entender o Cliente.  

Esta abordagem ignora elementos transformadores da cultura e a nova dinâmica de relacionamento dos Clientes com os Produtos e Serviços existentes na sociedade. 

O Foco do Cliente é uma obviedade moderna.  

Ter o foco do Cliente, ou perceber os serviços e produtos a partir da experiência real do Cliente, não é algo novo. As organizações mais modernas em sua forma de gestão e estratégias de mercado perceberam o poder de identificar as oportunidades que está fora dos domínios organizacionais. 

Não considerar o Foco do Cliente como um elemento crucial para a melhoria de relacionamento e seus resultados é um equívoco das organizações, que o mercado e a sociedade não mais perdoam. 

Cada Consumidor é Dono de Valor (Value Owner)

Assim como os processos de uma organização madura precisam de elementos formais responsáveis pelos seus resultados finais, chamados de Donos de Processo (Process Owner), a sociedade cria e mantém dinamicamente elementos responsáveis pela identificação e aferição de valor para cada produto ou serviço consumido. Este elemento é o consumidor. 

Ele é o único que sabe o verdadeiro valor que um produto ou serviço possui, e para isso, empiricamente cria um resultado derivado da sua expectativa prévia versus sua experiência de relacionamento. 

As organizações precisam aprender a alocar o Dono de Valor em suas definições estratégicas. 

Os Consumidores irão Co-Criar os Produtos e Serviços das Organizações.  

 Cada vez mais a sociedade interage em rede, mesmo que inconscientemente. É cada vez maior o número de trabalhos que realizamos como consumidores, e que antes eram realizados por funcionários de organizações fornecedoras – i.e. Internet Banking, Compras On-line etc. 

 Este tipo de relacionamento demanda uma customização ou adequação de perfil cada vez maior. As necessidades específicas de cada grupo, ou indivíduo, são obviamente melhor representadas por seus membros componentes. 

 A criação colaborativa de novos produtos, serviços e formas de relacionamento é um esforço evolutivo, involuntário e incontrolável. Cabe às organizações conduzir esses esforços para uma melhor realização e entrega para a sociedade. 

As Organizações devem Focar na Melhor Experiência de Relacionamento com seus Consumidores.  

É natural que, o Dono de Valor, ao colaborar na co-criação de novos produtos e serviços, crie também novas expectativas quanto às experiências de relacionamento com as organizações. Este ciclo criativo evolutivo demandará das organizações um cuidado cada vez mais objetivo em torno dos seus pontos de relacionamento e contato com seus Donos de Valor, e mais ainda, cada momento da verdade (MoT) deverá ser eliminado ou transformado pelas organizações de forma pragmática e com base em indicadores de um mapa da experiência de relacionamento. 

As Experiências de Relacionamento definem os Processos que devem ser Criados, Eliminados, Melhorados e como serão Geridos.  

 Uma vez que os Donos de Valor criem colaborativamente com as organizações, os produtos, serviços e a forma como será o relacionamento entre as partes, é crucial que a organização defina que os pontos de contato com seus Donos de Valor são a origem dos esforços de entendimento, monitoria e melhoria de processos.  

 A concepção formal de processos de negócio como; primários, de apoio e de gestão, tende a sofrer mudanças. A cadeia de valor tem um dono onipotente e onipresente – o Dono de Valor. 

 Este seria um caso simbiótico de Evolucionismo Social-Organizacional

Fonte: www.mundobpm.com

Um novo meio para pensar soluções de forma coletiva

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

Post-its e canetas coloridas transbordam em uma cesta no canto da sala. De pé, já munidos do material, representantes de uma grande consultoria internacional e profissionais da empresa cliente anotam observações e impressões em palavras isoladas ou frases curtas. O objetivo é reformular um antigo projeto. Com as metas e expectativas definidas em uma lousa, tudo lembra uma grande discussão de relacionamento. Aos poucos, os participantes colam os papéis em um painel que cobre toda a parede, dividido por temas: o que funciona, o que precisa mudar ou deve permanecer.

Esta é apenas uma das etapas de um processo já bastante conhecido em agências de publicidade e consultorias de gerenciamento de marca, mas que começa a ganhar força também nas salas de reunião de empresas dos mais diversos setores: o “design thinking”.

Trata-se de uma abordagem multidisciplinar e colaborativa para desenvolver produtos, projetos ou solucionar problemas complexos. Desse modo, forma-se um “time de inovação” para discutir diferentes opiniões, fazer pesquisas de campo e testar protótipos, sempre com foco no ser humano por trás do consumidor.

De acordo com Ricardo Ruffo, especialista no assunto, um dos primeiros passos é colocar os holofotes nas divergências. Isso serve para desconstruir, compreender e redefinir o problema. Depois, vem a fase de convergência, na qual todas as informações levantadas são direcionadas para um ponto de vista coletivo. “Dependendo da abordagem, o ‘design thinking’ pode ser aplicado em inúmeras ocasiões. Embora a estética seja um elemento importante no processo, é preciso entender o termo em inglês como o ‘pensamento por trás de um projeto’”, afirma.

Formado em administração de empresas, Ruffo teve o primeiro contato com a ferramenta em workshops e cursos rápidos quando foi estudar nos Estados Unidos, em 2009. Depois, buscou se especializar em um programa específico na Alemanha e ganhou experiência abrindo sua própria consultoria de inovação, a Design Echos.

Atualmente, ele está à frente da Escola Design Thinking, que ensina a metodologia em cursos abertos de quatro meses, que totalizam 160 horas. A primeira turma começou há poucas semanas com 28 pessoas. A classe é diversificada e engloba desde jovens empreendedores de 20 anos de idade até executivos seniores em transição de carreira que estão na casa dos 60.

Um dos alunos é Gabriel Eiras Villa, gerente de planejamento de novos negócios da Bradesco Cartões. Também administrador de empresas, ele conheceu o “design thinking” por meio de uma consultoria externa. “Achei a ideia muito interessante, mas senti que estava dissociada do mundo corporativo e das necessidades da companhia”, diz.

Villa, então, procurou o curso com o objetivo de se tornar o condutor do processo em sua equipe. “O ‘design thinking’ ajuda a vislumbrar os resultados de forma mais eficiente, sem alterações no meio do caminho, que geralmente não são simples e custam muito”, explica.

Embora já conhecesse boa parte da teoria – existe uma vasta bibliografia disponível sobre o assunto -, o executivo ressalta que as aulas práticas são fundamentais para aperfeiçoar habilidades como envolver e interagir com as pessoas da maneira correta, ter a disciplina de não pular etapas e manter o foco ao lidar com times multifuncionais.

Na escola de educação executiva B.I. International, o “design thinking” é tratado em cursos como o master de empreendedorismo e inovação e em semanas de imersão específicas sobre o assunto, tanto no Brasil quanto em instituições parceiras nos Estados Unidos e na China. “Quando alguma ideia é tecida com a participação de todos, ela já nasce aprovada. Isso significa economizar tempo e dinheiro”, afirma Anna Maria Guimarães, coordenadora na escola.

De acordo com ela, as redes sociais têm facilitado o uso desse modelo, pois permitem debater e testar ideias, além de colher opiniões do público, de forma quase imediata. Além disso, é possível usar essas plataformas na chamada cocriação de produtos. “Essa responsabilidade não precisa ser exclusiva da área de pesquisa e desenvolvimento de uma companhia, mas pode contar com parceiros do mundo todo”, diz.

Um exemplo bem-sucedido, em sua opinião, foi o lançamento do carro Novo Uno, da Fiat, que ganhou formas e cores um tanto quanto inusitadas para os padrões do mercado. Segundo Anna Maria, a maioria dos alunos que busca esses cursos é de profissionais que querem aprender novas técnicas para se manterem atualizados e competitivos. “É dever das escolas de negócios disseminar o ‘design thinking’.”

Formada em arquitetura, Nicole Unger começou a ler e a estudar a respeito quando trabalhou em uma consultoria de inovação que aplicava a ferramenta. Hoje, sócia da Eólica, que atua na área de marcas e design, ela afirma que muitas pessoas ainda estranham a abordagem, muito diferente de uma consultoria tradicional de negócios. “Aplico o ‘design thinking’, mas não vendo necessariamente o termo”, diz.

Nicole está na fase final de uma especialização de gestão empreendedora e afirma que a metodologia pode ser usada em situações diversas do mundo corporativo, como para mudar a cultura de uma empresa, tornando-a mais inovadora. “O foco sempre deve estar nas pessoas e nas suas necessidades. Desse modo, chegamos a soluções compatíveis com as possibilidades técnicas do cliente”, afirma.

Especialista no assunto, o publicitário Rodrigo Conde vê de forma positiva profissionais de outras áreas, como a de recursos humanos, estudarem e aplicarem o “design thinking” fora do universo para o qual foi originalmente criado. Sócio da The Led Project, empresa que atua no segmento de marcas e produtos, ele afirma que existem técnicas comuns, mas que a aplicação pode ser personalizada de acordo com a demanda e a realidade da companhia. “Não se trata de algo linear. Se um diretor de RH criar as conexões e buscar os significados corretos, o processo pode ser muito enriquecedor”, diz.

Conde enfatiza, contudo, a importância de se manter a essência da ferramenta, sem descuidar da investigação, da criação de cenários, da validação de hipóteses e da captura de “insights”. “Esse executivo pode difundir o modelo internamente em sua organização e montar times híbridos de inovação envolvendo pessoas de diferentes hierarquias e setores.”

Para Ronald Kapaz, sócio-diretor da consultoria OZ Estrategia+Design, esse interesse do mundo corporativo pelo “design thinking” é saudável, mas deve ser visto com ressalvas. Em sua opinião, para que ele seja realmente eficiente é preciso que os gestores não tentem pensar como designers, mas sim enxergar o mundo como eles. Caso contrário, até poderão aprender a metodologia, mas não vão conseguir os resultados inovadores que tanto desejam.

“Os empresários perceberam que essa prática é usada com bastante sucesso na busca por soluções criativas. Há, porém, uma supervalorização da racionalidade por parte deles. O foco não deve ser o ‘thinking’ dos designers, mas o ‘feeling’”, afirma. Desse modo, ele enfatiza que é essencial usar os dois hemisférios do cérebro para aliar objetividade, sensibilidade e estética. O problema, segundo ele, é que, geralmente, os executivos não têm um repertório artístico e cultural que os permita compreender de forma mais profunda o que foi idealizado. “Falta uma educação voltada pra isso”, afirma.

Kapaz, porém, admite que a tentativa de adaptar a ferramenta para solucionar problemas atuais de gestão de forma mais dinâmica e criativa é um bom começo, ainda que se trate de uma “tradução simplificada de um processo bastante complexo”. Ricardo Ruffo, da Escola Design Thinking, concorda: “Não é apenas uma sessão de ‘brainstorm’ incrementada, nem simplesmente colar post-its na parede.”

Fonte: Jornal VALOR ECONÔMICO 22maio13

Home office: quebrando limites físicos e preconceitos

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

 

Por Sebastián Siseles

Atualmente, existe um vasto campo de trabalho que pode ser realizado remotamente. Vendedores, jornalistas, administradores, contadores, advogados, profissionais de marketing, entre vários outros, estão dentro do crescente universo de trabalhadores à distância

Há até cinco anos, falar em home office, ou trabalho à distância, era, para muitos, fazer uma referência a um assunto “futurista”, ou a uma tendência restrita para  alguns tipos de profissionais ou empresas. Porém, os números atuais do aumento acentuado dos trabalhadores remotos são categóricos no mundo todo, incluindo na América Latina.

Sempre houve um certo preconceito a respeito da viabilidade do home office ou do e-Work. Por parte das empresas, gerentes diziam que era pouco provável um funcionário realizar várias funções em casa, que muitas exigiam a utilização de dispositivos tecnológicos da empresa e, principalmente, afirmavam que não havia muitos meios de realizar um controle de quem poderia trabalhar à distância, nem do que seria feito, entre várias outras justificativas. Muitas pessoas também afirmavam que essa modalidade significaria realizar os trabalhos em horários alternativos, deteriorando o vínculo com a empresa. Além disso, acreditava-se que o home Office era aplicável somente a programadores de computação, designers, tradutores e alguns profissionais de comunicação.

É possível perceber que todo esse preconceito foi superado e que não há argumentos válidos. Atualmente, existe um vasto campo de trabalho que pode ser realizado remotamente. Vendedores, jornalistas, administradores, contadores, advogados, profissionais de marketing, entre vários outros, estão dentro do crescente universo de trabalhadores à distância. Isto se comprova com o forte crescimento de empresas que permitem que seus funcionários utilizem o home office pelo menos um ou dois dias da semana, ou permitem que os mesmos tenham horário flexível.

Sobre o isolamento do trabalhador à distância e a eventual incapacidade de manter um sistema de controle, a resposta é uma: hoje existem ferramentas – gratuitas ou baratíssimas – de cloud computing que permitem aos profissionais interagir e se comunicar com seus colegas ou supervisores em tempo real, de qualquer dispositivo e em qualquer lugar. Sistemas de chat, videoconferência, acesso a documentos arquivados na nuvem estão ao alcance de todos.

Atualmente, o trabalho colaborativo para criar, revisar ou modificar documentos online e em tempo real é mais eficiente e acessível. O trabalhador remoto pode estar interagindo com um colega e alterando um documento ao mesmo tempo, enquanto seu supervisor pode conferir tudo em tempo real. Sem falar das ferramentas de comunicação. E já não se trata nem de tecnologia “avançada”, mas de estrutura básica e de valor acessível.

Em relação aos horários, a situação é exatamente ao contrário do que se fala. O home office permite ao profissional planejar suas tarefas de forma mais eficiente e ter horários mais flexíveis, já que poupa pelo menos duas horas que seriam gastas para se deslocar até o escritório ou sair para almoçar. Em vez de sair às 8h para pegar o transporte, ele pode já estar trabalhando – e com menor estresse.

Além disso, o trabalhador pode trocar horários para realizar tarefas que faria durante o almoço ou depois do expediente, como ir ao médico, fazer compra ou resolver uma questão pessoal. Tudo depende do momento e de suas necessidades e de seu empregador, assim como os objetivos planejados. A comunicação se torna a melhor aliada do planejamento e organização pessoal. Reduz-se o estresse e se atinge uma maior identidade ou proximidade com a empresa que lhe dá facilidades de trabalho.

Não é à toa que, hoje, mais pessoas e empresas aderem a este método de trabalho. Nos Estados Unidos, por exemplo, uma pesquisa com os gerentes das empresas Fortune 500 prevê que nos próximos anos o home office seguirá aumentando fortemente. A razão: 61% dos responsáveis por essas empresas acreditam que a modalidade faz com que os trabalhadores sejam mais produtivos. Na América Latina, alguns estudos revelam que existe um crescimento desta tendência desde 2009, sendo que em vários países têm havido incentivo âmbito legal para favorecer o trabalho à distância.

Definitivamente, o home office está quebrando os preconceitos e se converteu em um sinônimo de poupança para as empresas e maior produtividade para seus funcionários, enquanto que, para eles, se converte em oportunidade para melhorar  sua qualidade de vida. Ao mesmo tempo, o e-Work vem deixando de ser incerteza para aqueles que trabalham de forma independente, já que os meios eletrônicos permitem incrementar a renda desenvolvendo tarefas para várias organizações, inclusive de outros países, encontrando seus melhores aliados e formando seu networking. O trabalho à distância quebrou as barreiras dos limites físicos e, principalmente, as do preconceito.

(*) Sebastián Siseles é Diretor Regional do Freelancer.com para América Latina

Fonte: Sebastián Siseles, Administradores.com, 20 de maio de 2013

O que é Mapeamento de Processo ?

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

 

Mapeamento de Processo é uma atividade do Ciclo de Gerenciamento do Processo de Negócio,  que  é composto por Mapeamento, Modelagem, Análise, Melhoria e Monitoramento de Processos.

O que é Mapeamento de Processos ?

O Mapeamento de Processo é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de fazer a descoberta das informações, partes interessadas, capacidades, recursos que são necessários para entender os processos de negócio.
Esse entendimento imprescindível para promoção de melhorias dos processos existentes ou  para implantar uma nova estrutura voltada à processos.

Objetivo do Mapeamento de Processos:
Identificar, entender e conhecer os processos de negócios existentes (AS-IS) e dos futuros  (TO-BE) para melhorar o nível de satisfação do cliente,  e melhorar a qualidade dos produtos ou serviços, reduzir custos e aumentar desempenho do negócio.


Benefícios do Mapeamento:
O mapeamento também ajuda a empresa enxergar claramente os pontos fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados tais como: complexidade na operação, custos altos, gargalos, falhas de integração, atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso de documentação, aprovações e etc), além de ser uma excelente forma de aprimorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do negócio.

Técnicas comuns que são utilizadas no Mapeamento de Processos:
- Entrevistas
- Reuniões
- Workshop Colaborativo
- Questionários
- Observação de Campo
- Coleto de Documentos
- Brainstorming
Experiência e Conhecimento:
O Mapeamento é uma atividade empírica, ou seja, baseada no conhecimento do analista  por isso a ter experiência e conhecimento do negócio é fundamental para um bom mapeamento de processos.
Resultados esperados da atividade de Mapeamento de Processo:

- Conhecimento do processos
- Documentação do Processo

Conflito (Wiki)

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis.

Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos.

Kurt Lewin define o conflito no indivíduo como “a convergência de forças de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atração por duas valências positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma peça de teatro e a um filme exibidos no mesmo horário e em locais diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado de saúde agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direção (desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)”.

Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo três modelos, um dos quais o de conflito. Esse modelo supõe que a pessoa esteja permanentemente envolvida pelo choque de duas grandes forças antagônicas, “que podem ser exteriores ao indivíduo (conflito entre indivíduo e sociedade) ou intrapsíquicas (forças conflitantes do interior do indivíduo que se dão, por exemplo, entre os impulsos de separação, individuação e autonomia e os impulsos de integração, comunhão e submissão)”.

O conflito, no entanto, pode ter efeitos negativos como positivos, mas em certos casos e circunstâncias, como fator motivacional da atividade criadora.

O conflito em algumas escolas da sociologia é enxergado como o desequilíbrio de forças do sistema social que deveria estar em repouso, isto é, equilibrado, quanto à forças que o compõe. Segundo esta teoria, não se enxerga mais o grupo como uma relação harmônica entre órgãos, não suscetíveis de interferência externa.

Os conflitos, para ter uma solução pacífica, devem ter todos os meios possíveis de negociação de controvérsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons ofícios, arbitragem e conciliação.

GESTÃO DE CONFLITOS

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

Gestão de conflitos [...] 2005 (E) Álvaro Francisco Fernandes Neto

http://www.cantareira.br/thesis2/v4n1/alvaro.pdf

ÁLVARO FRANCISCO FERNANDES NETO1

RESUMO

Este trabalho visa realçar a relevância da gestão de conflitos na época atual, cujas implicações
apresentam muito vastas, seja para funcionários e seus familiares, seja para as empresas e
seus fornecedores, seja para clientes etc. Os conflitos existem desde o surgimento do homem
e, ainda, é um fato que ocorre com muita freqüência em nosso cotidiano e, muitas vezes, não
são abordados de forma profissional. Assim, para podermos superar os obstáculos
profissionais, faz-se necessário o emprego de alguns procedimentos que visem a facilitar a
administração de tais conflitos.

Palavras-chave: administração de conflitos, conflito, gestão, recursos humanos.

ABSTRACT

This project aim is to emphasise the relevance of conflict management nowadays. Such subject
has vast implications to employees and their families, to companies and their suppliers, to
clients, etc. Many times this theme is not approached professionally for several reasons.
Despite conflicts exist since men appeared, even today is a fact that happens frequently in our
lives. To surpass those obstacles it is necessary to apply a few procedures that aim to facilitate
the administration of a conflict.

Key-words: conflict management; conflict; management; human resources.

1 Professor da Faculdade Cantareira. Mestre em Administração de Empresas

THESIS, São Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2º Semestre, 2005.

Gestão de conflitos [...] 2005 (E) Álvaro Francisco Fernandes Neto

INTRODUÇÃO

Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma
série de conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos
profissionais. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente,
os conflitos foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como
também quanto ao número de envolvidos. Importante ressaltar que não se
deve desconsiderar, ainda, a época e o local que ocorrem, fatores que os
influenciam, e muito.

Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário
saber lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas
não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envolvam.
Para conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo feeling (tato,
sensibilidade), embora, em alguns momentos, não será, por si só, suficiente
para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes
envolvidas. Nesse caso, deverão ser utilizados alguns procedimentos, expostos
adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade às
partes envolvidas. Tais procedimentos não constituem regras seguidas para
todas as pessoas, tampouco para todas as situações. Na verdade, devem ser
considerados apenas como princípios que devem ser levados em consideração,
e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso.

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Gestão de conflitos [...] 2005 (E) Álvaro Francisco Fernandes Neto

Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome
que for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as
pessoas, cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade
resultante de conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras
tarefas que terá de desempenhar no seu dia-a-dia. É importante ressaltar que,
atualmente, tal aptidão é exigida para qualquer profissional, pois muitas
empresas já extingüiram a área de Recursos Humanos ou a transformaram
numa área com abordagem estratégica, o que acarreta aos responsáveis pelas
diversas áreas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o
seu pessoal. Vale lembrar, também, que o setor de atuação, o tamanho da
organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores,
estrutura organizacional, estratégias implementadas, entre outros fatores,
podem influenciar um conflito.

A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das
organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior,
dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais
consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as
empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez
que podem reduzir a produtividade, conseqüentemente, afetando a
lucratividade e rentabilidade da instituição.

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Gestão de conflitos [...] 2005 (E) Álvaro Francisco Fernandes Neto

Nesse sentido, as empresas que não souberem gerenciar os conflitos
entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter
reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter
arranhada sua imagem perante o público-alvo; prejudicar o clima
organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio
interno de uma organização, a atmosfera psicológica, característica em cada
organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes.”; causar letargia no público interno,
que afetará toda a empresa etc.

ALGUNS PROCEDIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS

Faz-se necessário frisar que os procedimentos aqui mencionados não
são os únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos.
Servem apenas como ponto de referência, e não como regras a serem seguidas
por todos, em qualquer situação conflituosa; posto que uma gama gigantesca
de variáveis pode influenciar um determinado conflito, tais como: cultura
organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas
direta e indiretamente no conflito; estilos de liderança; identificação entre os
envolvidos que integram um grupo ou equipe etc.

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Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância
que, antes de se tomar qualquer decisão, investigue-se os fatos ocorridos, o
histórico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito
trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc. Importante ressaltar
a importância de se empregar a empatia, ou seja, tendência para sentir o que
sente a pessoa na dada situação e circunstâncias; considerar os valores da
organização; levar em consideração pressões não usuais de trabalho como, por
exemplo, o fato de dois funcionários terem uma discussão; se o produto dessa
empresa é sazonal e se, no período que antecedeu a referida discussão, os
funcionários tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a
ocorrência de explicação insatisfatória, por parte do responsável, de normas
e/ou procedimentos etc. Tudo isto para que injustiças não sejam cometidas e o
conflito tenha um final satisfatório para todos os envolvidos.

Na administração de conflitos, é relevante também identificar se os
envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existem
diferenças entre tais denominações. Uma equipe tem um objetivo em comum,
além de possuir um número reduzido de componentes. Seus integrantes,
necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposição para
compartilhar oportunidades e reconhecimentos; além de comunicarem-se de
forma aberta e direta (supervisão funcional). Para que tais qualidades sejam
fomentadas numa organização, é necessário estabelecer objetivos claros e

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métodos de trabalho eficazes, e, ainda, que os indivíduos sejam respeitados
tanto pessoal, quanto profissionalmente.

É sabido que todo ser humano consiste um ser único, ou seja, possui
aptidões, valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por
conseqüência, como profissional. No entanto, muitos gestores esquecem de
tirar proveito dessas habilidades heterogêneas em prol da empresa. Assim, as
empresas que trabalham com equipes, aproveitam-se dessas diferenças,
maximizando-as ou otimizando-as utilizando-se da ferramenta denominada
holismo, que consiste em aproveitar as desigualdades para que a totalidade,
organização, represente mais do que a soma das partes, indivíduos.

Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de
vida. Tal ciclo pode ser dividido em quatro estágios: o primeiro, consiste na sua
formação propriamente dita; o segundo estágio preocupa-se em desenvolver um
método de trabalho; já no terceiro, visa-se a atingir os objetivos estabelecidos;
e, por fim, no quarto estágio, os integrantes começam a sair da equipe para
buscar novos desafios.

Outro fator de magnitude é identificar as características de uma
equipe vencedora, a saber: união entre seus integrantes, cujo número é
reduzido; aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente,
apoio mútuo.

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No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor
quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme já dito, ao seu
número reduzido de componentes, que facilita a comunicação entre seus
membros.

Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar
baseado no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Segundo
Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), são eles:

1)
etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma
determinada cultura, recorre a seus próprios valores
culturais como parâmetro para resolver algum problema
num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do
seu;

2)
uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se
aplica uma determinada prática gerencial numa cultura,
levando-se em conta apenas sua eficiência e eficácia,
contudo, em outra;

3)
percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada
cultura possuir um conjunto de valores como referência,
pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e
entendimentos distintos;

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4)
comunicação errônea: acontece quando diferenças
culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma
comunicação equivocada.

A necessidade de conhecer algumas características das pessoas,
para identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a
contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas
aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000),
existem seis tipos de indivíduos:

1)
o pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai
ser realizado, trazendo idéias e sugestões;

2) o organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as
atividades, confeccionado cronogramas, listas de atividades
etc.;

3) o realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente,
domina a equipe;

4)
o que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o
grupo unido, dá suporte aos demais integrantes;

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5) o controlador: é o indivíduo que procura estar a par do

andamento dos trabalhos, bem como lembra,

constantemente, os prazos;

6) o analisador: é o indivíduo que analisa todas as idéias,

sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo.

Um ponto nevrálgico na administração de conflitos consiste em

identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo

Gillen (2001), os tipos de comportamento são quatro:

1)
passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito,
mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta
voz hesitante, atitude defensiva, contato visual
mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta;

2)
agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente
vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a
ser individualista, uma vez que está mais interessado
nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal
comportamento apresenta voz alta e máximo contato;

3)
passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um
comportamento misto. São as pessoas que desejam
se firmar, contudo, não possuem estrutura para
tanto. Este comportamento apresenta muita irritação,
postura fechada, pessoa lacônica;

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4)
assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus
direitos, bem como aceita que as outras pessoas
também os tenham. Este comportamento apresenta
tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de
comportamento são neutras, possuem uma postura
de prudência e segurança.

A avaliação de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, de

acordo com a finalidade da avaliação. De acordo com Hardinghan (2000), pode-

se elaborar uma lista para avaliar uma equipe in loco, utilizando-se dos

seguintes fatores:

1)
produtividade: que consiste no fato de avaliar se a
equipe está realizando o trabalho em quantidade e em
tempo suficientes;

2)
empatia: que se refere ao fato de os componentes da
equipe apresentam empatia pelos seus membros;

3)
regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas
seguirem o princípio da direção, ou seja, quando cada
um dos indivíduos sabe o que se espera dele, bem como

o que deve fazer;
4)
flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da
equipe terem aptidão para variadas tarefas ou
aplicações;

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5) objetividade: refere-se ao fato dos envolvidos diaquilo que pensam sobre determinado assunto;
zerem
6) reconhecimento: diz respeito ao
integrantes se admirarem e, por fim;
fato de seus
7) moral: consiste no fato de as pessoas desejarem ina equipe.
tegrar

Para se compreender a gênese de um conflito, faz-se necessário não
só compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como também
dissecá-los. Para tal, é imperioso entender que o comportamento nada mais é
do que o resultado do somatório de vários fatores, dentre eles podemos citar: os
medos que uma pessoa possui, as emoções vivenciadas, suas experiências
adquiridas no transcorrer de sua existência, suas crenças, as preocupações
que a afligem; sua auto-estima etc.

Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na
observação/crítica do trabalho ou desempenho de um indivíduo. Para
minimizar essa potencialidade de gerar uma situação conflituosa, Bee (2000)
desenvolveu 10 ferramentas para realizar-se uma consideração, ou a chamada
crítica construtiva:

1) analisar a situação: nesse momento, tem-se o cuidado

de identificar qual é o problema, bem como o que

necessita ser alterado e por quê;

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2) determinar o(s) efeitos(s) e o(s) objetivo(s):
determinar o que o indivíduo deve realizar;
visa a
3) ajustar-se à receptividade: quem vai realizar a crítica
deve identificar se a pessoa a ser criticada está aberta
para recebê-la;
4) criar o ambiente propício: visa a propiciar um
ambiente no qual quem vai emitir a crítica possa ser
entendido e aceito;
5) comunicar-se efetivamente: levar em conta alguns
aspectos fundamentais na elaboração de uma crítica,
tais como: o que se diz, a maneira como se diz, a
linguagem corporal; e, ainda, saber ouvir e observar a
pessoa criticada além de ajudar o indivíduo criticado a
trabalhar com os problemas objeto das críticas;
6) descrever o comportamento que deseja mudar: é
fundamental que a pessoa que recebe a orientação tenha
em mente o ponto exato do problema;
7) descrever o comportamento desejado: é de suma
importância que o indivíduo que recebeu a crítica saiba
o que necessita apresentar como desempenho ou
comportamento;
8) procurar soluções conjuntamente: o indivíduo que
critica deve procurar ajudar o criticado, dando-lhe
sugestões e/ou idéias;
9) concentrar-se naquilo que se acha bom: consiste em
alternar mensagens positivas às negativas; e, por fim;

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10) chegar a um acordo: este, talvez, seja o item mais
difícil, na medida em que ninguém muda seu
comportamento ou desempenho sem que concorde.

O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado, segundo

Chiavenato(1999), de três formas:

1)
conflito percebido ou latente: ocorre quando existem
vários objetivos e há oportunidades de interferência ou
bloqueio de objetivos por parte dos participantes;

2)
conflito experienciado ou velado: ocorre quando as
partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade,
raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado
externamente de forma clara;

3)
conflito manifestado ou aberto: quando o conflito é
manifestado sem nenhuma dissimulação.

Para administrar um conflito organizacional, pode-se empregar um

dos seguintes estilos, segundo Chiavenato (1999):

1) estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É

empregado quando o problema é corriqueiro, quando não

há perspectiva de ganhar o conflito, quando se necessita

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Álvaro Francisco Fernandes Neto

tempo para obter uma informação ou quando um conflito
pode ser desvantajoso;

2)
estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor
divergência e deixar os problemas maiores para depois;

3)
estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é
empregado quando se faz necessário tomar uma decisão
rapidamente ou uma decisão impopular;

4)
estilo de compromisso: ocorre quando as partes
envolvidas aceitam perdas e ganhos para todos os
envolvidos;

5)
estilo de colaboração: é empregado numa situação
ganha/ganha, visto que todos os interesses podem ser
reunidos numa solução mais ampla.

THESIS, São Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2º Semestre, 2005.

Gestão de conflitos [...] 2005 (E) Álvaro Francisco Fernandes Neto

CONCLUSÃO

Atualmente, com a concorrência acirrada que as organizações
vivenciam, faz-se necessário criar um diferencial que não seja fácil de ser
copiado. Uma das possibilidades é criar um ambiente de trabalho agradável,
criativo, competitivo, diferenciado para que seus funcionários possam
desenvolver suas atividades, bem como novos produtos, de tal forma que a
empresa consiga aumentar sua lucratividade e/ou rentabilidade. Este tipo de
ambiente proporciona melhor qualidade de vida, o que acarreta a menor
geração de conflitos desnecessários e improdutivos.

Este trabalho não tem a pretensão de responder a todos os
questionamentos sobre o assunto, visa, apenas, a mostrar como pode-se
melhorar a convivência das pessoas dentro de uma empresa.

THESIS, São Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2º Semestre, 2005.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BEE, Roland. Feedback. São Paulo: Nobel, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São
Paulo: Makron Bools, 1999.
_____________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FOWLER, Alan. Resolvendo conflitos. São Paulo: Nobel, 2001.
GILLEN, Terry. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001.
HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. São Paulo: Nobel, 2000.
MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.
MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri.
Administração: conceitos e Aplicações. São Paulo: Harbra , 1986, p. 471-472.

THESIS, São Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2º Semestre, 2005.

Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

From Wikipedia, the free encyclopedia
.

The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) is a conflict style inventory, which is a tool developed to measure an individual’s response to conflict situations.

Contents

Development

A number of conflict style inventories have been in active use since the 1960s. Most of them are based on the managerial grid developed by Robert R. Blake and Jane Mouton in their Managerial Grid Model. The Blake and Mouton model uses two axes: “concern for people” is plotted using the vertical axis and “concern for task” along the horizontal axis. Each axis has a numerical scale of 1 to 9. These axes interact so as to diagram five different styles of management. This grid posits the interaction of task with relationship and shows that according to how people value these, there are five basic ways of interacting with others.

In 1974, Kenneth W.Thomas and Ralph H. Kilmann introduced their Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (Tuxedo NY: Xicom, 1974). In 1999, CPP, Inc. (Mountain View, CA) acquired Xicom and is now the sole publisher and international distributor of the TKI. The TKI popularized conflict style inventories and, according to the publisher’s website, there have been over five million copies published, making it the best known of the commercial conflict style inventories.[1]

Description

The Thomas-Kilmann Conflict Mode instrument consists of thirty pairs of statements. For each pair, the respondent must choose either the A or B item (for example, one item depicts collaborating while the other item describes avoiding). Each pair of statements was specifically designed, through a multi-stage research process, to be equal in social desirability.

The TKI uses two axes (influenced by the Mouton and Blake axes) called “assertiveness” and “cooperativeness.” The TKI identifies five different styles of conflict: Competing (assertive, uncooperative), Avoiding (unassertive, uncooperative), Accommodating (unassertive, cooperative), Collaborating (assertive, cooperative), and Compromising (intermediate assertiveness and cooperativeness). There are some seemingly obvious, but difficult to support, similarities between anger resolution-management style ideas with other tools and theories, such as DISC assessment, Social styles, and even the theory of Five Temperaments, which is based in the theories of ancient Greece.

A similar inventory is the Kraybill Conflict Style Inventory, which is also based on the Mouton-Blake Managerial Grid and identifies five styles of response to conflict.

Strengths

The TKI can be quickly administered and interpreted, requiring about 15 minutes to answer the questions and about an hour for interpretation by a trainer. Interpretation materials help respondents identify the appropriate use of the styles and help them become more comfortable with styles they are less familiar with. The TKI is widely known and is available in English, French, and Spanish versions.

Compared to some other conflict instruments, the TKI has shown that it reduces the social desirability bias from over 90% to less than 20%. Also, other instruments that do not use a forced-choice format may inadvertently confuse the frequency of using each mode with the amount of conflict in the situation.[citation needed]

Weaknesses

Some respondents find the forced choice questionnaire to be frustrating. The questionnaire assumes that all respondents have a similar cultural background. Some trainers report frustration among respondents from minority backgrounds or from outside the United States. Also, the TKI interpretation materials are not extensive.

References

  1. ^ “CPP TKI page”. Retrieved 14 November 2010.

External links

O Modelo MBTI

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

m

por Daniel Portillo Serrano

08/09/2002

Modelo baseado nas teorias dos Tipos Psicológicos de Carl Gustav Jung. Para ele, as pessoas expressam suas preferências através de alguns comportamentos mais do que por outros e podem ser classificadas em tipos psicológicos por suas preferências, características individuais, hábitos e iniciativas. No modelo MBTI, existem 16 tipos psicológicos representados pela combinação de 4 pares opostos (E,I; S,N; F,T; P,J), conforme as relações de cada atitude listadas na tabela abaixo:

  Atitude

Reação 1

Reação 2

Energia

Extrovertido ( E )

Introvertido ( I )

Atenção

Sensitivo ( S )

Intuitivo ( N )

Decisão

Emotivo – Sentimental ( F )

Racional – Pensador ( T )

Vivência

Perceptivo ( P )

Filosófico – Julgador ( J )

O teste MBTI (Myer-Briggs Type Indicator), classifica as pessoas em uns dos16 tipos psicológicos analisando respostas de um questionário específico.

Pesquisas recentes demonstraram a relação entre a preferência por cores e os tipos psicológicos, e sugerem relações sobre estratégias de propaganda e padrões de aprendizado.

O trabalho de Orth (Orth 1993), propõe técnicas oriundas da Programação Neurolingüística (PNL) para personalizar a interface. A PNL enfatiza que todo o aprendizado humano está baseado em experiências realizadas através dos sentidos: visão, audição, e cinestésicos (tato, olfato e paladar), e que as diferenças individuais correspondem ao sentido preferencial de comunicação de cada indivíduo.

A tabela abaixo apresenta alguns exemplos de palavras processuais.

Visual

Auditivo

Cinestésico

Inespecífico

Ver

Ouvir

Sentir

Achar

Imagem

Tom

Toque

Saber

Brilhante

Ruidoso

Quente

Entender

Claro

Acorde

Macio

Aprender

Impreciso

Amplificar

Suave

Bom

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Daniel Portillo Serrano é Palestrante, Consultor e Professor. Bacharel em Comunicação Social com ênfase em Marketing Pela Universidade Anhembi Morumbi, e pós graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Ibero-Americano – Unibero, Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Paulista – UNIP. É consultor de Marketing e Comportamento do Consumidor e editor dos sites Portal do Marketing e Portal da Psique . Tem atuado como principal executivo de Vendas e Marketing em diversas empresas do ramo Eletroeletrônico, Telecomunicações e Informática. É professor de Marketing, Administração, Estratégia, Comportamento do Consumidor e Planejamento em cursos universitários de graduação e pós-graduação. Acesse aqui o Currículo Lattes de Daniel Portillo Serrano  . Veja um Vídeo do Daniel Portillo Serrano. Veja uma Palestra de Daniel Portillo Serrano.

NECESSIDADE DA REENCARNAÇÃO

Posted in Sem categoria on 18 de julho de 2013 by editor master

 

(Revista Espírita, fevereiro de 1864 – Dissertações espíritas)

(Sociedade Espírita de Sens – Médium Sr. Percheron)

Deus quis que o Espírito do homem fosse ligado à matéria para sofrer as vicissitudes do corpo com o qual se identifica a ponto de ter a ilusão e de tomá-lo por si mesmo, quando não passa de sua prisão passageira. É como se um prisioneiro se confundisse com as paredes de sua cela.

Os materialistas são muito cegos por não se aperceberem de seu erro, pois se quisessem refletir um pouco seriamente, veriam que não é pela matéria de seu corpo que se podem manifestar; veriam que, considerando-se que a matéria desse corpo se renova continuamente, como a água de um rio, não é senão pelo Espírito que podem saber que são sempre eles próprios.

Suponhamos que o corpo de um homem que pesasse sessenta quilos assimile, para a reparação de suas forças, um quilo de nova substância por dia, para substituir a mesma quantidade de antigas moléculas de que se separa e que realizaram o papel que lhes tocava na composição de seus órgãos. Ao cabo de sessenta dias a matéria desse corpo se acharia, então, renovada. Nesta suposição, cujos números podem ser contestados, mas verdadeira em princípio, a matéria do corpo se renovaria seis vezes por ano. O corpo de um homem de vinte anos, assim, já se teria renovado cem vezes; aos quarenta, duzentas e quarenta vezes; aos oitenta, quatrocentas e oitenta vezes. Mas o vosso Espírito ter-se-á renovado? Não, pois tendes consciência de que sois sempre vós mesmos. É, pois, o vosso Espírito que constitui o vosso eu, e por intermédio do qual vós vos afirmais, e não o vosso corpo, que não passa de matéria efêmera e mutável.

“Os materialistas e panteístas dizem que as moléculas desagregadas depois da morte do corpo retornam todas à massa comum de seus elementos primitivos, e o mesmo se dá com a alma, isto é, com o ser pensante, em vós. Mas que sabem eles disso? Há uma massa comum de substância que pensa? Eles jamais o demonstraram, e é o que deveriam ter feito antes de afirmar. Da parte deles, portanto, não passa de uma hipótese. Ora, considerando-se que durante a vida do corpo as moléculas se desagreguem várias centenas de vezes, ficando o Espírito sempre o mesmo, conservando a consciência de sua individualidade, não é mais lógico admitir que a natureza do Espírito não é de se desagregar? Por que então se dissolveria após a morte do corpo e não antes?

“Após esta digressão dirigida aos materialistas, volto ao meu assunto. Se Deus quis que as criaturas espirituais fossem momentaneamente unidas à matéria é, repito, para fazê-las sentir e, por assim dizer, sofrer as necessidades que a matéria exige de seus corpos para sua conservação. Dessas necessidades nascem as vicissitudes que vos fazem sentir o sofrimento e compreender a comiseração que deveis ter por vossos irmãos na mesma posição. Esse estado transitório é, pois, necessário à progressão do vosso Espírito, que sem isto ficaria estagnado.

As necessidades que o corpo vos faz experimentar estimulam o vosso Espírito e o forçam a procurar os meios de provê-las, e desse trabalho forçado nasce o desenvolvimento do pensamento. Constrangido a presidir os movimentos do corpo para dirigi-los visando a sua conservação, o Espírito é conduzido ao trabalho material e daí ao trabalho intelectual, necessários um ao outro e um pelo outro, pois a realização das concepções do Espírito exige o trabalho do corpo, e este não pode ser feito senão sob a direção e o impulso do Espírito. Tendo assim o Espírito adquirido o hábito de trabalhar, constrangido pelas necessidades do corpo, o trabalho, por sua vez, se lhe torna uma necessidade, e, quando desprendido de seus laços, ele não precisa pensar na matéria, mas pensa em trabalhar-se a si mesmo, para o seu adiantamento.

Agora compreendeis a necessidade para o vosso Espírito de ser ligado à matéria durante uma parte de sua existência, para não ficar estacionário.

Teu pai, PERCHERON

assistido pelo Espírito de PASCAL

OBSERVAÇÃO: A estas observações, perfeitamente justas, acrescentaremos que, trabalhando para si mesmo, o Espírito encarnado trabalha para o melhoramento do mundo em que ele habita. Assim, ele ajuda em sua transformação e no seu progresso material, que estão nos desígnios de Deus, de que ele é o instrumento inteligente. Na sua sabedoria previdente, quis a Providência que tudo se encadeasse na Natureza; que todos, homens e coisas, fossem solidários. Depois, quando o Espírito tiver realizado a sua tarefa, quando estiver suficientemente adiantado, gozará dos frutos de suas obras.

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