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The Five Biggest Reasons Why Consumer Products Fail

Posted in Sem categoria on 30 de maio de 2015 by editor master

Barbara Thau
I write about the intersection of retail and consumer trends. FULL BIO
Opinions expressed by Forbes Contributors are their own.
Sleeper movies often capture the imagination of an audience for elusive reasons that no focus group would have predicted. (Think Rocky, Juno.)

The same could be said of consumer-product blockbusters that seem to come out of nowhere, from the George Foreman Grill, one of the best-selling housewares items of all time, to undergarment phenomenon Spanx.

But just as retailing is an art, it’s also a science. And when merchandise sits untouched on store shelves, more often than not, there are concrete reasons as to why.

Bob Shelton, a 40-year retail veteran and lifelong Safeway merchandising executive who now runs Shelton Professional Consulting, spoke with Forbes about the biggest reasons why consumer product launches fail.

1. A Myopic Growth Strategy

Brands that do well in a vacuum generally don’t have staying power.


Why CIOs Should Be Happy About Shadow IT
When sales of a new product, say brand X yogurt, surge, but there’s no halo effect on other yogurt brands, the result is that it “just trades volume from the existing brands to the new brand with the effect of the category being flat or no growth, which is not very profitable for retailers,” Shelton said.

By contrast, “New items that build their own brand sales and increase category volume and growth are highly profitable to retailers and what retailers need to grow share of wallet with their customers.”

Greek yogurt makers have milked the success of the Chobani brand. (Photo credit: messycupcakes)

Examples of brands that have done just that include Arizona Ice Tea, Sobe, Vitamin Water, Chobani Greek Yogurt and Fresh Express Package Salads, he said.

2) Marketing Support That Peters Out

Another product-launch pitfall: “Underestimating the cost of generating new customers and keeping them engaged through a lack of resources or inadequate capital,” Shelton said.

Indeed, skimping on the capital and/or marketing support that’s necessary post launch — usually two or three years into a product’s debut, “can be catastrophic,” he said. “Many failed candy, breakfast cereal, and hair care brands too numerous to name” have seen this fate, he said.

3) A Half-Hearted Retail Partner

A retail partner that fails to provide a brand with timely feedback to maximize product potential sets it up for underperformance. “Some brand managers tend to have blinders on when preparing go-to-market plans for new products,” Shelton said.

Conversely, “a trusted retailer source can provide excellent and early advice because they can be closest to the customer, avoiding many potential pitfalls.”

The Five Biggest Reasons Why Consumer Products Fail
Barbara Thau
I write about the intersection of retail and consumer trends. FULL BIO
Opinions expressed by Forbes Contributors are their own.
As for stores that usually get it right, “Walmart, Target, Kroger and Costco are best in class for retailer-manufacturer partnerships,” he said.

4) Moving Too Fast

The retail record books are filled with products and store concepts that lunged out of the starting gate only to crash and burn.

“Sometimes going slow to go fast can help you make adjustments to strategy and marketing on the fly by establishing well measured, goal oriented check points in time,” Shelton said.

“Webvan is the classic case for failure where Amazon has succeeded.”

5) Dubious Brand Relaunches, Makeovers

“Relaunching a brand for the sake of relaunching a brand [can have] unintended consequences. In other words, ignoring why the brand failed in the first place,” Shelton said.


Data Capital Disrupts, Except When It Doesn’t
“It is a form of brand arrogance when the brand owner/manager stops listening to their customers or their partners and becomes inflexible and unwilling to test ideas or concepts that are not of their own. People trust the experience a brand represents, not the actual brand,” he said. “Before you make changes, make sure you are not damaging your customer and retail partner relationships in the process.”

Examples of companies that have fallen into that trap: J.C. Penney, Ford’s Lincoln division and Hostess Cakes, he said.

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Plano de Negócios

Posted in Sem categoria with tags , on 30 de maio de 2015 by editor master

Fonte: José Dornelas

Obs.: Todos os PNs aqui apresentados foram desenvolvidos para propósitos acadêmicos por alunos de cursos de graduação ou MBA. A utilização do material aqui disponibilizado é livre, desde que se respeite e cite a fonte/direito autoral dos autores, quando estes forem mencionados nos documentos.

Exemplos completos de Planos de Negócios

Boutique do Carro
NB Café
NB Credit
NB Foods
NB Ioga
NB Joias Naturais
NB Manipulação
NB Media
NB Pet Clean
Tropical Beverage Company

Exemplos de Planilha de PN

Para conhecer exemplos de planilhas de PN acesse a área de download do blog.

Artigos sobre como fazer um plano de negócios

Como fazer a Análise de Mercado
Como fazer a Capa do PN
Como fazer a Descrição da Empresa
Como fazer o Plano de Marketing
Como fazer a seção de Produtos e Serviços
Como fazer o Sumário Executivo

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Entendendo a finalidade e a eficácia do plano de negócios
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Como estimar o fluxo de caixa projetado
Porque escrever um plano de negócios

Fontes para realizar a pesquisa de mercado no seu PN

Dados econômicos
Dados internacionais
Dados nacionais
Educacionais e centros de pesquisa
Informações setoriais
Pesquisas internacionais

Conheça tudo sobre plano de negócios com os livros:

(guia teórico completo explicando cada seção do plano de negócios)

Empreendedorismo para visionários
(guia prático completo detalhando e explicando o passo a passo de cada seção do plano de negócios)

Plano de negócios, seu guia definitivo
(guia prático que contém um plano de negócios comentado em detalhes, explicando como você cria um PN de maneira objetiva e simples)

Plano de negócios, exemplos práticos
(guia prático com mais exemplos de planos de negócios comentados em detalhes)

Na seção de download do blog você encontra ainda mais exemplos de planos de negócios completos e de planilhas para você fazer o seu PN.

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Why Do Products Fail?

Posted in Sem categoria on 30 de maio de 2015 by editor master

By Scott Sehlhorst
President at Tyner Blain LLC
Reposted with permission from

photo of a chessboard, showing a king on its side after checkmate

Why do products fail? Trying to organize all of the reasons that your product might fail is a Herculean effort. Understanding how your product did, will, or might fail will help you focus on what you need to do next.


An Exploration of Product Management


A personal goal for me is to become better at product management, so that I can help create better products.


As a product manager, the most important thing you should be doing is understanding the problems that your customers face.

If you treat “improving at product management” as the product, you should start with an exploration of the problem space.

I’m framing that problem space as products that fail.

I think it is also fair to also think about products that under-perform. They “succeed” given the goals by which they are being measured, but they never realize their full potential. I’ll keep the “not as good as it could be” notion in the back of my head, and talk to “failed” as the larger issue.

There are conversations, blogs, books, processes, and frameworks for “how to be a (good) product manager.” I suspect looking at this from the outside-in (problem first, solution second) may yield some interesting insights. Thanks to Leisa Reichelt for her article on why most UX is bad, which inspired me to have the conversation here, approaching the problem as a root cause analysis.


As an agile product manager, I’m going to approach this iteratively. I hope that you will provide insights and corrections, helping to adapt this as we go. Your contributions will make this better, faster.

Root Cause Analysis of Failed Products – Análise da Causa Raiz

Ishikawa diagrams were originally created to allow engineers to figure out why something broke – a visual tool for organizing root cause analyses. I’ve been using this powerful decomposition tool for several years to solve problems and organize my thoughts. It may provide the perfect framework for gaining understanding about why products fail.

Let’s dive right in. Here’s my first crack at the very top level of an Ishikawa for product failure.


[larger version]


Looks pretty sparse (for now). I will fill it in, as I drill down into each area.


If you’re like me, you’ve got some “reasons for failure” in your head right now – maybe from past experience, maybe from watching products in the market today.

Do any of those reasons not map into the categories above? Tell us about it in the comments (or tell me privately, if you must) – that’s the first vector for informing an improved version of this diagram.

Here are some prose descriptions of what I’m thinking about (for now) for each of those branches on the diagram – I expect them to fill out with smaller branches attached to each of the main branches.

Product Fails in the Market


    • Business Case is Flawed – This is where we would capture things like a product strategy that is not profitable, for example, your model was dependent on exponential growth – so even though you had consistently growing market share, it wasn’t enough for the product to be considered “a success” by you.


    • Picked the Wrong Market – Maybe this market is about to go away, like buggy whips or audio cassettes. Maybe the competitors in this market are just too good. Maybe entering this market is too divergent from your corporate strategy and dilutes focus and investment in your company’s other products. Another example would be if your team does not have the skills and resources needed to win in a particular market.


    • Takes Too Long to Enter Market – Whatever it is you’re doing to enter the market, it took you too long. Competitors have “out-gunned” you, your customer’s needs have changed, etc. This is to capture causes where even if everything else was good, you simply didn’t move quickly enough. At first blush, I expect organizational problems (lack of alignment, bureaucracy, insufficient resources) will all land here.


    • Doesn’t Solve the Right Problems – This is where most product managers focus most of their time – making sure we’re actually solving the right problems (the ones customers are willing to pay to solve). Problems of design – where we intended to solve the right problem, but the proposed solution doesn’t cut it – would not be in this branch – they would be in the “not good enough” branch.


    • Positioning & Sales Approach is Wrong – For the first iteration, this is my catch-all for marketing and sales. All of the problems that are “your potential customers don’t think of your product as a solution to their problems (even though it is).” Also the problems of “your potential customers decided not to purchase (when they should have)” and “your potential customers have never heard of your product.” This is definitely an area where you can contribute more than I can to the framework. How would you (product marketing managers, I’m looking at you) frame this?


    • Product is Not Good Enough – Execution is key here. Not solving problems completely (although that might move to the “right problems” branch) is an example. Bad design is an example – both bad user-experience and bad architecture. Poor execution also lands here – broken windows, sloppy implementations, poor quality. For this branch to work, “product” is not just the product that your development team builds, but also your customer relationships, distribution, services, etc.


Open Questions in This Model


There are definitely some design decisions I made in the approach above that are worth questioning. Here are some that come to mind for me – add your own in the comments.


    • Designs that fail to solve the target problems – I put this in the the “not good enough” bucket, because I felt like there was value in grouping the “how” separate from the “why.” Many times, an inadequate design is a design that works great for inadequate requirements – which means the problem is in the “why” column. How would you organize “bad requirements execution” and “bad design execution” in this model?


    • Pricing and Cost – together, they reflect profitability. ”Not profitable” implies a business case problem. Incorrect pricing implies a positioning problem or is a red herring that is masking a sales problem. High cost is reflective of bad design decisions and/or execution problems (both of which are in the “not good enough”) bucket. Perhaps if you can’t create the product at the cost you need to, for your business model to work, when selling at a given price in order to compete, you have picked the wrong market. Where would you put pricing and cost issues?


    • Team Capabilities and Support. Not having (enough of) the right skills on a team limits what solutions you can create. Not having enough support to gain needed skills constrains the solution space as well. When your team does not have what it takes, or have what they need, to create solutions that will succeed in a given market, where would you put this? For now, it is in the “picked the wrong market” bucket, because trying to compete in that market is infeasible. There’s probably a better way to frame this – how would you do it?


A Litmus Test


One experiment to validate this model is to look at the main causes of project failure and see if they map well into this space. In the Chaos Report findings from the Standish Group, the following are the top ten responses from the companies they surveyed, along with my thoughts about how they map into this framework.



    1. Lack of User Input – In my experience, this manifests both as not solving the right problems and as delivering a product that is not good enough. The mechanisms are different flavors of “not listening.”


    1. Incomplete Requirements & Specifications – Ends up causing delays, and possibly not solving the right problems, or having designs that are not good enough (because the requirements that drove the designs were not good enough).


    1. Changing Requirements & Specifications – I put this squarely in the “your mindset is broken” bucket. Requirements change, even if your requirements document does not. Depending on how this plays out (for your team, for your process), you either slog on and deliver solutions to the wrong problems, or you take too long to deliver.


    1. Lack of Executive Support – This can be a takes too long problem. Or it could be that lack of support causes a product to be abandoned (even if it were succeeding), or constrains options for your team to the point that you aren’t able to succeed within the parameters. This one definitely doesn’t fit the model. Should we update the model, or treat this one as “out of scope?”


    1. Technology Incompetence – insufficient skill results in not good enough and usually delivery takes too long. If really bad, it results in “impossible (for this team) to deliver.” For the really bad cases, does it land in picked the wrong market, because that market is infeasible?


    1. Lack of Resources – Just a subset of lack of executive support.


    1. Unrealistic Expectations – in the worst cases, it is a problem with the business model.


    1. Unclear Objectives – lands in not solving the right problem.


    1. Unrealistic Time Frames – same as unrealistic expectations.


    1. New Technology – yes, change is hard.



Not surprisingly, the list from the Chaos report uses a project-centric language. Other than the (very valid) “failure profile” that lack of executive support causes projects to fail, the model seems to hold up reasonably well.

Your turn – what would you add or change?
About The Author
Scott Sehlhorst, President at Tyner Blain, has been helping companies achieve Software Product Success for more a dozen years. Scott consults as a product manager, business architect, and business analyst. He has also worked as a technical consultant, developer, project manager and program manager. LinkedIn

O que causa o fechamento precoce das empresas brasileiras

Posted in Sem categoria on 30 de maio de 2015 by editor master

Recente pesquisa divulgada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) intitulada “Estatísticas do Cadastro Central de Empresas” apresenta dados alarmantes e infelizmente já conhecidos acerca da dinâmica de abertura e fechamento de negócios no Brasil. Cerca de 70% das empresas criadas no país fecham as portas. São geralmente micro e pequenas empresas com poucos funcionários. O assunto foi discutido em matéria da Folha de São Paulo de 13 de Outubro.

“A maioria das empresas que nascem e morrem no país conta com número pequeno de funcionários. As que têm até quatro funcionários concentraram 94% das empresas criadas e 61,9% do pessoal ocupado em novos empreendimentos. O mesmo ocorre com as empresas extintas: 96,7% delas tinham até quatro empregados”.

Um dado interessante destacado na reportagem e na pesquisa apresenta a dificuldade de acesso ao crédito como um dos principais fatores que impossibilitam o desenvolvimento destes negócios. “A maior taxa de mortalidade encontrada nas empresas de pequeno porte é explicada, dentre outras razões, pela maior dificuldade de acesso a crédito e menor capacidade de competitividade. As menores taxas de natalidade e de mortalidade se encontram na faixa de empresas com cem ou mais pessoas ocupadas porque são menos vulneráveis às variações conjunturais da economia”.

No entanto, eu não diria que este problema é o principal, apesar de extremamente importante. Ainda considero a falta de preparo e a carência de conhecimentos gerenciais – onde se inclui a capacidade de planejar – como os pontos cruciais que impedem o empreendedor fazer com que seu negócio cresça e se desenvolva. Na verdade, todos estes fatores somados acabam por prejudicar a competitividade da empresa. A questão conjuntural citada na pesquisa referente ao acesso ao crédito é um problema macro, do país, e não depende apenas do empreendedor isoladamente para ser resolvido. Por outro lado, questões gerenciais não só dependem dos próprios empreendedores, como deveriam ser priorizadas pelos mesmos.

Ainda segundo a pesquisa, o setor que mais apresenta fechamento de empresas é o comércio, seguido do setor de serviços e finalmente indústria. Não é por acaso. Basta notar em qualquer cidade brasileira a dinâmica de mudança de ponto dos estabelecimentos comerciais.

Estatísticas aparecem com freqüência tratando da dinâmica dos negócios no país. Estes estudos permitem que se tomem ações e se criem políticas públicas para auxiliar o desenvolvimento do empreendedorismo nacional. Os que pretendem criar um novo negócio deveriam tomar conhecimento destes relatórios e de suas recomendações, o que hoje é algo fácil de se fazer acessando a internet. Com isso poderão aumentar suas chances de sucesso.

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Quatro em cada dez novas empresas fecham as portas após dois anos, diz IBGE

Posted in Sem categoria with tags , , , , on 30 de maio de 2015 by editor master

Das companhias que saíram do mercado em 2009, 99,3% tinham de zero a nove empregados

14/09/2011 às 10:04 – Atualizado em 14/09/2011 às 10:04

A maior parte da população brasileira é jovem, aponta IBGE
IBGE aponta que 30.935 empresas tiveram alto crescimento em 2009(Creatas Images/VEJA)
O estudo mostra que existe uma relação direta entre taxa de sobrevivência e o porte da empresa

Das 464.700 empresas que entraram no mercado em 2007, 353.600 (76,1%) haviam sobrevivido em 2008 e apenas 285 mil (61,3%) continuavam a operar até 2009. Os números mostram que, de cada dez empresas criadas em 2007, quase duas já haviam deixado o mercado no ano seguinte e quatro não existiam mais após dois anos. É o que revela o estudo Demografia das Empresas 2009, divulgado nesta quarta-feira pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Do total de 4,3 milhões de empresas ativas no Brasil em 2009, 3,3 milhões, ou 77,8%, eram sobreviventes, ou seja, existiam em 2008 e permaneceram ativas em 2009. Outras 946.700, ou 22,2%, eram estreantes, ou seja a cada cinco, uma era nova. Já as que saíram do mercado totalizaram 755.200 (17,7%).

Em 2008, a taxa de sobrevivência havia sido de 78,2%, ao passo que a de entrada, 21,8%, ambas abaixo da de 2009. A taxa de saída permaneceu no mesmo patamar (17,7%).

Micro e pequenas empresas – As companhias de menor porte predominaram tanto na entrada como na saída: 79,9% das que começaram a operar no mercado em 2009 não tinham empregados e 18,4% tinham de um a nove funcionários. Em relação às saídas, 88,5% não tinham empregados e 10,8% tinham de um a nove.

O estudo mostra que existe uma relação direta entre taxa de sobrevivência e o porte da empresa. Entre as empresas sem pessoal assalariado criadas em 2007, 70,6% eram sobreviventes em 2008 e 54,8% em 2009. Naquelas com uma a nove pessoas assalariadas, a taxa de sobrevivência foi de 91,8% e 79,9%. Por fim, nas com dez ou mais empregados, as taxas foram de 95,7% e 88,1%, respectivamente. Em resumo, entre as empresas sem pessoal assalariado, cerca de 45% não existiam mais no segundo ano após a entrada no mercado. Entre as com um a nove empregados, este percentual foi de 20,1%. Nas companhias com dez ou mais empregados, o porcentual foi de 11,9%.

Salários – As 4,3 milhões de empresas ativas no país em 2009 ocuparam 34,4 milhões de pessoas, sendo 28,2 milhões (82,2%) de assalariados e 6,1 milhões (17,8%) de sócios ou proprietários. Os salários e outras remunerações totalizaram 476,7 bilhões de reais, uma média mensal de 1.357,99 reais. Na comparação com o ano anterior, os números de empresas e de pessoal assalariado cresceram 4,7% cada, o que representou um saldo de 191,3 mil empresas e de mais 1,3 milhão de pessoas assalariadas.

Crescimento – O estudo considerou que 30.935 empresas tiveram alto crescimento em 2009, ou seja, tiveram aumento médio do pessoal ocupado assalariado igual ou maior que 20% ao ano. Essas companhias ocuparam 16,6% dos assalariados. Nestas empresas, 69% dos empregados eram homens e 31%, mulheres.

Mais de 90% do pessoal assalariado nas chamadas empresas de alto crescimento não tinham educação superior em 2009 e nove em cada dez empregados possuíam, no máximo, o ensino médio. Mais da metade (51,3%) destas companhias eram pequenas (tinham de dez a 49 empregados), 39,0% eram médias (de 50 a 249) e 9,7% grandes (250 ou mais).

As empresas de alto crescimento responderam por 59,6% do total de novos empregos entre 2006 e 2009. Neste período, esse volume saltou de 1,7 milhão para 4,7 milhões de pessoas, um aumento de 174,1%, o que representou mais três milhões de novos empregos. Já o pessoal assalariado em todas as companhias registrou expansão de 21,5%, passando de 23,2 para 28,2 milhões de pessoas.

Atividade – O comércio foi a atividade que apresentou as maiores participações em número de empresas de alto crescimento, com 27%. O setor também foi o que mais registrou entradas e saídas de empresas do mercado, com 464,6 mil entradas (49,1%) e 394,5 mil saídas (52,2%); seguido da indústria de transformação, com 71,9 mil e 61,8 mil (7,6% e 8,2%).

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Posted in Sem categoria on 30 de maio de 2015 by editor master

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Posted in Sem categoria on 30 de maio de 2015 by editor master

  1. Das Partes
    1. Por este instrumento, J Correspondente Serviços de Informação na Internet LTDA, inscrito no CNPJ sob o nº xxxxxxxx, simplesmente denominado J Correspondente e, de outro lado, Advogado Correspondente, pessoa física ou jurídica, simplesmente denominada Correspondente, tem entre si acertado o que segue.
    2. Este Termo também se aplica a todos os advogados e sociedades de advogados que busquem correspondentes por meio do Juris Correspondente, denominados Buscadores.
  2. Do Objeto
    1. O objeto do presente Termo consiste na divulgação do Correspondente na base própria de advogados correspondentes do site
  3. Políticas de Uso
    1. O Correspondente se compromete a preencher totalmente o cadastro disponibilizado pelo JCorrespondente, declarando que todas as informações são verdadeiras.
    2. O JCorrespondente atua como veiculador dos dados do Correspondente (advogados, estagiários de direito e sociedades de advogados), não atuando, portanto, como prestador de serviços de consultoria ou advocacia de apoio, não recebendo qualquer comissão por eventuais contratações que venham a ocorrer.
    3. Todo contato e negociação são feitos diretamente entre Buscadores e Correspondente, não possuindo, o Juris Correspondente, qualquer responsabilidade pelo que for ajustado.
    4. O JCorrespondente não realiza a conferência de nenhum dos dados inseridos pelo Correspondente, cabe aos Buscadores checarem a regularidade dos dados informados.
    5. O Correspondente declara ser de sua inteira responsabilidade o cumprimento das diligências contratadas.
    6. O JCorrespondente não interfere nos valores cobrados pelo Correspondente pelos serviços prestados.
    7. Não será imputada ao Juris correspondente qualquer responsabilidade pelas conseqüências originadas em virtude de atos ou omissões praticados por seus Correspondentes ou Buscadores.
    8. O Juris Correspondente poderá excluir o Correspondente da sua base de correspondentes, caso o mesmo não esteja cumprindo as diligências contratadas ou esteja agindo em desconformidade com o Código de Ética da OAB, a legislação vigente ou com o presente Termo.
    9. Os dados do Correspondente ficarão disponíveis nas bases de correspondentes das cidades escolhidas no cadastro, pelo período contratado, a partir da confirmação do pagamento.
    10. Os dados dos Correspondentes cadastrados no JCorrespondente serão exibidos antes dos dados dos advogados correspondentes cadastrados em outros sites.
    11. Os dados dos Correspondentes poderão ser exibidos hierarquicamente por critérios meritórios (avaliações etc) e alfabético.
    12. Os dados dos Correspondentes mais bem avaliados poderão ser exibidos em espaços de destaque, a critério do Juris Correspondente.
    13. O JCorrespondente não se responsabiliza por danos e problemas decorrentes da demora, interrupção ou bloqueio nas transmissões de dados ocorridos na Internet, bem como por quaisquer outros eventos fora de seu controle.
    14. Na hipótese de reclamação ou ação administrativa/judicial em face de qualquer um dos Correspondentes ou Buscadores, considera-se parte totalmente ilegítima para responder/figurar no pólo passivo a empresa Juris Correspondente, devendo ser eximida de toda responsabilidade, o mesmo se aplicando a seus funcionários, agentes, representantes e procuradores.
    15. O JCorrespondente poderá, a qualquer momento e a seu exclusivo critério, modificar a configuração de seu site, podendo também eliminar ou acrescentar qualquer advogado em seu banco de dados, bem como alterar os regulamentos e serviços disponibilizados para as partes.
  4. Do Pagamento
    1. O Correspondente poderá contratar planos trimestrais, semestrais ou anuais.
    2. O pagamento do plano contratado será realizado por meio da plataforma Pag Seguro, que garante a devolução do dinheiro em caso de fraudes.
    3. O Pag Seguro é o responsável por qualquer assunto referente ao pagamento.
    4. Em caso de ausência de pagamento, os dados do Correspondente não serão disponibilizados para consulta. Em se tratando de renovação de cadastro (em virtude de encerramento do prazo), os dados do Correspondente serão imediatamente suspensos em dia posterior ao do vencimento do plano.
  5. Do Cancelamento
    1. O Correspondente poderá a qualquer momento requerer por e-mail ( o cancelamento de sua conta.
    2. O JCorrespondente tem até 03 (três) dias úteis para excluir os dados do Correspondente de sua base.
    3. A eventual restituição de quantias pagas será efetuada considerando os dias de serviço utilizados, as taxas do PagSeguro, impostos e descontos recebidos. Apurado o saldo remanescente, o Correspondente deverá informar seus dados bancários para restituição.
    4. O JCorrespondente terá até 10 (dez) dias úteis para concluir o processo de restituição e escolherá a forma de pagamento que for mais conveniente em cada caso.
  6. Foro
    1. Fica eleito o foro da Comarca de _________, Estado de __________, como competente para dirimir quaisquer controvérsias decorrentes deste Termo.

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